microbik.ru
  1 2 3

Национальные стили ведения переговоров

Учитывайте личность клиента.

Во многих фирмах агентов по сбыту предпочитают подбирать так, чтобы они соответствовали своей клиентуре в национальном плане. Считается, что людям одной национальности и договориться легче. Так как в наше время все больше организаций выходит на меж­дународный рынок, мы сочли необходимым познакомить читате­лей с национальными особенностями ведения переговоров. Следует, однако, помнить, что описания национальных перего­ворных стилей вовсе не означают, что именно так будут вести переговоры представители той или иной стороны. Национальный стиль - это наиболее вероятные особенности ведения перегово­ров, однако не следует считать их обязательными.

НАЦИОНАЛЬНЫЕ СТИЛИ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

  • ФРАНЦУЗСКИЙ

  • КИТАЙСКИЙ

  • АРАБСКИЙ

  • ЛАТИНОАМЕРИКАНСКИЙ

  • АМЕРИКАНСКИЙ

  • РОССИЙСКИЙ

 Французский национальный стиль ведения переговоров

Несколько лет назад на одной конференции наши специалисты были несколько удивлены поведением французского представи­теля. В их представлении стиль французской дипломатии должен был быть легким, изящным, остроумным. А тут столкнулись с пол­ной противоположностью. Зачастую по второстепенным пунктам повестки дня глава французской делегации, вопреки мнению большинства, выступал с особой позицией. Все решили, что гос­подин посол обладает тяжелым характером. Однако, продолжая сталкиваться с французскими дипломатами, постепенно стали приходить к мнению, что именно таков этот стиль. Вскоре нашли подтверждение своему мнению. Как считают мно­гие авторы, постепенная потеря Францией своей значимости в роли законодательницы политических мод вызвала своеобразную ностальгию по былому величию. Генерал де Голль говорил, что "Франция не может быть Францией без величия". Этот факт, без­условно, отразился и на формировании французского переговор­ного стиля. Отношение де Голля к переговорам было вообще отрицательным, т.к. он считал, что они слишком дорого обходятся, когда ты слаб, а зачастую не нужны, когда ты силен". Конечно, переговоры в дипломатии и в бизнесе носят не всегда одинаковый характер, но, как говорят участники деловых переговоров, "жест­кий" стиль характерен для французских делегаций и при проведе­нии деловых переговоров. В целом, большинство исследователей отмечают, что француз­ские представители достаточно жестко ведут переговоры и, как правило, не имеют "запасной" позиции. Часто представители французских делегаций выбирают конфронтационный тип взаимо­действия. Следует также иметь в виду предпочтение французов использовать французский язык в качестве официального языка переговоров.

Китайский национальный стиль ведения переговоров

Большинство исследователей китайского стиля считают, что на начальном этапе китайцы стараются определить отношение парт­нера к своей стране в целом, а также к определенным общим принципам, благоприятным для решения своих задач. Большое внимание уделяется персоналиям. Если в делегации партнера выделяются люди, которые выражают симпатии китайской сторо­не, то именно через них китайские переговорщики стараются ока­зать свое влияние на позицию партнера. Но при этом проявляется должное внимание ко всем участникам делегации, включая млад­ший состав. Это дает возможность составить более полное впе­чатление о позиции партнера, его подходах и степени гибкости. Обычно китайская сторона крайне редко первой "открывает кар­ты", а если идет на уступки, как правило, под конец переговоров, после того, как оценит возможность противоположной стороны. Иногда создается впечатление, что переговоры зашли в тупик, и вот тогда китайская сторона вносит новые предложения, предпо­лагающие уступки. При этом умело используются ошибки, допу­щенные партнером. По мнению многих исследователей, китайская сторона предпочитает вести переговоры на своей территории. При этом большое значение придается обстановке вокруг перегово­ров. Китайцы высоко ценят терпение как проявление политическо­го искусства и житейской мудрости.

Арабский стиль ведения переговоров

Рассуждая об арабском стиле, следует сразу оговориться, что каждая арабская страна имеет свою специфику. В качестве общих черт многие исследователи отмечают национальную гордость и осознание исторической значимости, восприятие необходимости сильного лидера и достаточно развитые бюрократические тради­ции. Арабские участники переговоров внимательно относятся к личности своего партнера и его отношению к общеарабским цен­ностям, как правило, стремятся установить с ним доверительные отношения. Они также предпочитают проводить предварительную проработку тех или иных деталей, обсуждаемых на переговорах вопросов.

Латиноамериканский стиль ведения переговоров

Каждая латиноамериканская страна обладает своей специфи­кой, но некоторые общие черты переговорщиков этого региона все же проявляются. Это - стремление к установлению и использова­нию личных контактов. Если делегация ведет переговоры, то она напоминает дружную и сплоченную спортивную команду. Латино­американская переговорная тактика, как правило, отвергает зара­нее отработанные сценарии проведения переговоров с их делени­ем на определенные фазы. Латиноамериканские участники пере­говоров предпочитают корректировать свои действия в соответст­вии со складывающейся ситуацией.

Американский национальный стиль ведения переговоров

Для американцев характерны позитивный настрой, энтузиазм и энергичность, внешнее проявление дружелюбия и открытости. Они предпочитают раскрепощенную, не слишком официальную атмосферу, ценят юмор и хорошо реагируют на него. Как правило, у американцев бывает хорошо проработанная сильная позиция, и это сказывается на манере ведения переговоров. Они настойчиво пытаются реализовать свои цели на переговорах, любят увязывать различные вопросы, часто предлагая "пакетные" решения. Есть особый момент, о котором пишут многие исследователи аме­риканского стиля. Часто американцы исходят из того, что партнер по переговорам должен руководствоваться теми же критериями, под­ходами, правилами, что и они. В этой связи им бывает сложно увидеть проблему партнера и понять ее. В результате возможно возникновение непонимания между участниками переговоров.

Российский стиль ведения переговоров

В данном случае речь идет об оценках нашего стиля зарубежны­ми партнерами по переговорам. В частности, американские авторы отмечают, что наши участники переговоров обращают основное внимание на общие цели и уделяют недостаточно внимания воз­можностям и средствам реализации поставленных задач. Россий­ская сторона предпочитает действовать осторожно, не рисковать. Некоторые американские авторы считают, что наши участники переговоров воспринимают компромисс как вынужденное и вре­менное явление, уступки при этом рассматриваются российской стороной как проявление слабости, поэтому они делаются весьма неохотно. В начале переговоров, по мнению американских иссле­дователей, российская сторона старается занять позицию, харак­теризующуюся значительным завышением требований. Комментируя мнения зарубежных исследователей, хотелось бы отметить, что речь идет об их восприятии советского переговорно­го стиля, которое в основном базируется на впечатлениях доперестроечного периода. В последние годы, по мнению опять же зарубежных авторов, наблюдаются серьезные перемены в стиле ведения переговоров российских представителей.

Профессиональная и ведомственная культура

Представители различных областей деятельности имеют и профессиональную различную культуру, например, бизнесмены, ин­женеры, адвокаты, дипломаты, врачи и т.д. Когда за стол перего­воров садятся представители разных стран, то им легче работать друг с другом, если они представляют одну и ту же профессио­нальную культуру. Кроме профессии, и сами организации, фирмы, компании и т.д. развивают свои традиции, свой стиль работы, свои подходы к решению тех или иных проблем. Все это вместе взятое формирует понятие ведомственной культуры, причем она не всегда играет позитивную роль в переговорах, т.к. иной раз ее большая специ­фика не облегчает коммуникацию, а препятствует ей.

Этикет проведения переговоров

Нельзя утверждать, что существуют какие-то строгие нормы эти­кета при подготовке и проведении деловых переговоров. Соблю­дение этих норм в большей мере относится к переговорам на высшем уровне, другим межгосударственным переговорам. Одна­ко общепринятые в международной практике нормы, безусловно, наблюдаются и при проведении переговоров в сфере бизнеса, однако рассматривать эти нормы в качестве эталона не следует. Если Вы принимающая сторона, то своим партнерам Вы предла­гаете занять места за столом переговоров, с которых им не видна дверь. Глава делегации садится в центре стола, напротив справа от него - второе лицо, слева - переводчик. Есть полулегендарное объяснение тому, почему второе лицо сидит справа. Говорят, что так повелось со времен Римской империи. Часто второе лицо в стремлении занять место первого использовало в те суровые времена любые средства, вплоть до покушения на жизнь. Однако, сидя справа, пришлось бы наносить удар левой рукой, что было неудобно. Таким образом, подобной рассадкой усложня­лась возможность покушения. Переводчик садится слева от главы делегации. Вообще пере­водчику следует создавать максимум удобств для работы, так как он и переводит и записывает. Как правило, при открытии переговоров желательно кратковре­менное присутствие первого лица организации, в которой ведутся переговоры. Такое проявление уважения к принимаемой стороне дает позитивный импульс началу переговоров. Присутствие пер­вого лица еще более желательно при подписании документов по итогам переговоров. В целом надо отметить, что соблюдение этикета не является праздным делом, учитывая, что он формировался сотни лет. Суть этикета заключается в том, чтобы, соблюдая общепринятые "пра­вила игры", создать оптимальную атмосферу взаимного уважения и доверия.

Культурные особенности ведения бизнеса

Менеджмент

«Наш собственный способ жить является просто человеческим; это другие люди имеют этнические, индивидуально-специфические и культурные особенности». Терри Иглтон. «Идея культуры». Оксфорд: «Блэквел», 2000.



МЕХАНИЗМ ВЛИЯНИЯ КУЛЬТУРЫ НА БИЗНЕС

  • Различные подходы к культуре

  • Факторы, ведущие к межкультурным проблемам

  • Ресурсная модель фирмы

  • Оргкультура и фасилитация

Влияние культуры на бизнес по большей части оказывается разрушительным. Об этом свидетельствуют многочисленные исследования по международному менеджменту и грустные истории о неудачных слияниях и поглощениях, не сложившимся или разрушившимся международном сотрудничестве. Для разрешения проблем в бизнесе, вызванных «культурным фактором», был создан кросс-культурный менеджмент, предлагающий технологии передачи знания между субъектами из разных культурных традиций, занимающихся бизнесом (в рамках одной организации либо нескольких сотрудничающих фирм). Попробуем разобраться в механизмах влияния культуры на бизнес и понять, как обратить всю мощь культурных традиций, особенностей, различий, на благо производственно-коммерческой деятельности.

Как правильно подойти к культуре

В конце 1990-х годов в среде исследователей бизнеса господствовали две концепции культуры: «культура как сущность» и «культура как различия». Они позволяли анализировать кросс-культурные проблемы менеджеров и организаций только с точки зрения различия ценностей, языковых и ментальных различий. Контекст взаимодействия при этом не учитывался, и все культурные факторы рассматривались как набор внешних феноменов, не связанных с деятельностью организации.

Согласно исследованиям профессора сравнительного и международного менеджмента бизнес-школы и университета в Ноттингеме Найджела Дж.Холдена, проведенным в начале XXI века, культуру следует рассматривать как организационный ресурс, а культурные различия — как форму организационного знания, побуждающего к решению межнациональных культурных проблем.

К базовым составляющим современного международного менеджмента можно причислить интерактивные глобальные информационные сети, командные формы работы и организационное нобучение. В этой связи, современные менеджеры «из практиков превратились в изощренных аналитиков, способных управлять сложнейшими комбинациями, состоящими из проектов, людей, ресурсов и проблем» (Петер Друкер, 1996 г.). В развитие мысли, Петер Друкер отметил, что для менеджеров развивающихся стран главной задачей является повышение продуктивности использования знания и подготовка работающих с ним специалистов.

Применительно к мировой экономике, в идеях Друкера прослеживается тенденция повышения продуктивности знания и работающих с ним людей, объединенных в мультикультурные команды, с помощью мировой информационной сети общающихся с внешним окружением компании (клиенты, акционеры, общество, власть). Управление описанными мультикультурными командами составляет ключевую задачу кросс-культурного менеджмента, который Найджел Холден предлагает рассматривать как управление различными культурами. Понятие культуры логичнее трактовать не как проявления, обусловленные национальными или этническими особенностями, а как «области общего знания и единой системы значений, пронизывающих организацию вдоль и поперек, без достаточного осознания ясных, четких, определенных границ» (Найджел Холден «Кросс-культурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента», 2005 г.). Таким образом, в новой экономике культура действительно становится одним из ресурсов развития организации. Основное же требование мирового рынка формулируется как получение максимальной выгоды от союзов «через границы» и содействие организационному обучению.

Теория без практики суха и неинтересна. Рассмотрим несколько примеров из жизни транс-национальных компаний, столкнувшихся с кросс-культурными проблемами.

Неосторожное обращение с культурой

В мае 1998 года немецкий концерн Daimler объединился с Chrysler (третьим по величине американским производителем автомобилей).

В 1999 году газета The Economist, оценивая результаты слияния, отметила, что снизился поток талантливых дизайнеров и менеджеров, ранее рвавшихся на работу в Chrysler. Теперь они предпочитали работу в  компаниях Ford или General Motors. Также за год не был решен вопрос о месте размещения штаб-квартиры компании — в Германии или в США. Возникали проблемы из-за различия стилей проведения совещаний: перед важными встречами немецкие менеджеры прочитывали 50-страничные документы, тогда как их американские коллеги предпочитали бумагам живые беседы. Возникали проблемы из-за различия стилей ведения менеджмента на более низких уровнях: немецкие менеджеры предпочитали работать с письменными отчетами подчиненных, а американцы старались «просматривать их позже».

Интересно, что компания Daimler провела стратегический анализ, дабы убедиться, что проект объединения будет хорошо спланированным и выполнимым. Были изучены 100 случаев состоявшихся слияний. В процессе анализа было обнаружено, что в 70% случаев поставленные перед собственно слиянием цели не были достигнуты, так как ключом успеха такого предприятия является не цена нового изделия (выпущенного новой, объединенной компанией), а правильность выбора стратегии и сам процесс интеграции разных компаний. Тем не менее, менеджеры Daimler столкнулись с проблемами из области кросс-культурных отношений.
«Перекрестное опыление» американской и немецкой деловых культур происходило с трудом. В результате победил американский стиль и менеджеры Daimler научились у американцев использовать корпоративные ресурсы более эффективно, тогда как менеджеры Crysler научились у немецких коллег самодисциплине (по материалам The Economist).

По оценкам экспертов, одна из ошибок менеджеров компании Daimler состояла в том, что они не учли, что при слияниях и приобретении собственности за рубежом, кросс-культурные проблемы проявляются только после того, как дело сделано и осмысливаются они гораздо сложнее экономических, финансовых и юридических проблем. С течением же времени последствия слияния из просто нежелательных становятся ужасными, приводя к сокращению прибыли и угрозе увольнения сотрудников.

В 2000 году та же газета The Economist описала феномен китайского стиля деловых отношений и связей — «гуанкси». Его суть такова: имеет смысл вести дела в первую очередь с родственниками, затем с земляками и однокашниками, и только потом, если этого не избежать — с незнакомцами. По оценкам гонконгских ученых-экономистов (с одинаковыми фамилиями — Ли), Китай выбрал путь экономического развития, основанный на личных связях, что привело к взрыву рынков и быстрому разделению труда. «Это и составило основу «китайского чуда. Но в отсутствие правовой экономики, раздробленные местные рынки не могли объединиться в рациональные, национальные или выйти на международный уровень. Более того, они породили множество проблем, связанных с коррупцией и необоснованным распределением ресурсов» (по материалам The Economist).

Кроме разной степени доверия к «своим» и к «чужим», само понимание доверия у китайцев и европейцев различается. «Для китайца обязательства тем более значимы, чем теснее родственные или «географические» отношения. Отсутствие общепризнанной правовой основы бизнеса в Китае означает, что обо всем можно договориться. И целью таких обсуждений является не хорошая сделка, как на Западе, а получение наибольших преимуществ для себя и своей группы» («Кросс-культурный менеджмент». Найджел Холден. 2005 г.). По словам английского ученого-исследователя Блэкмена (1997 г.), «иностранцы склонны не замечать, что в переговорах с их номинальным деловым партнером в действительности могут участвовать и другие стороны, имеющие с ним общие интересы и связанные системой обязательств. Этим отчасти объясняется, почему переговоры между китайцами и иностранными партнерами затягиваются, а часто и срываются».

В 1997 году компания General Motors, дабы остановить сокращение своей доли на рынке моторных транспортных средств, стала использовать японские производственные системы Just in time и kanban. Этот опыт оказался неудачным — в июне 1998 г. были закрыты два завода компании, после обсуждения менеджментом компании таких вопросов, как угроза закрытия всего предприятия, невозможность его технического усовершенствования и невозможность передачи части работ на аутсорсинг вследствие забастовок, в которых участвовало 9 тысяч человек.

Проблема менеджеров компании GM состояла в том, что они воспроизвели только системы, ответственные за техническое обеспечение процесса. Не был учтен тот факт, что эти технологии работают только в Японии, так как японские рабочие исключительно привержены интересам своей компании и так как в Японии (как и в Германии) участие рабочего в деятельности компании поощряется и приветствуется. Можно сказать, что факт сопричастности рабочих общему делу — неявный компонент технологий Just in time и kanban.

Безусловно, описанные проблемные ситуации не стоит объяснять только с точки зрения культурных особенностей. Часть сложностей, с которыми столкнулись менеджеры компаний, вызвана их некомпетентным поведением и неверно принятыми решениями.

Пример с General Motors очевидно демонстрирует межкультурный конфликт между Японией и США. Но технологический опыт Японии был открыт, просто американские менеджеры недостаточно тщательно продумали и реализовали его перенесение на «родную почву».

Менеджеры компании Daimler были более тщательны при подготовке к объединению компаний, но культурные аспекты будущего сотрудничества они не учли. Скорее всего, они полагались на изученный опыт 100 слияний и поглощений, подтверждая слова Эдварда Сейда: «Это, наверное, общечеловеческое заблуждение: предпочесть схематизированный авторитет текста дезориентациям прямых столкновений с человеком» («Ориентализм», 1995 г.).

Пример с Китаем показывает, что несоответствие этики бизнеса может стать причиной кросс-культурных трений.

ФАКТОРЫ, СОЗДАЮЩИЕ МЕЖКУЛЬТУРНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

Несмотря на уникальность каждого из приведенных примеров, в них можно выделить факторы риска, создающие кросс-культурные проблемы, общие для всех.

  1. Ограничения «нормальной» логики западного бизнеса, не позволяющие рационально объяснить, что является нормальным для бизнеса в иных странах.

  2. Проявления ксенофобии. (Пример с Китаем. Встречается и в России. Этот фактор мог подсознательно сработать и в примере с General Motors, когда компания не смогла или не захотела осваивать неявное знание, лежавшее в основе японских технологий).

  3. Традиционное представление о хорошо известном явлении может оказаться устаревшим. (Пример с Китаем).

Очевидно, что традиционных критериев культуры недостаточно для анализа и, тем паче, использования опыта компаний в приведенных примерах. Ключевым компонентом описанных ситуаций является организационное знание, обучение, способы передачи информации между менеджерами и сотрудниками компаний.

В связи с этим, рассматривая культуру как ресурс развития организации, кросс-культурный менеджмент следует воспринимать как «систематическую и организованную попытку использовать знание в организации для улучшения ее деятельности» (по материалам компании KPMG, 1999 г.). Если рассуждать дальше, культура становится не фактором отличия одной компании от другой, а фактором  развития, источником технологий передачи знания, обучения сотрудников и партнеров. В этом случае культура перестает быть тормозом развития, а становится действительно ресурсом компании. И оценивая культуру как ресурс, а не как камень преткновения, мы меняем нашу систему координат и соответственно мы меняем наш способ действий.

Приведенные выше рассуждения можно представить в виде схем и алгоритмов действий.


<< предыдущая страница   следующая страница >>