microbik.ru
1 2 ... 7 8
ГЛАВА 1. ВВЕДЕНИЕ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

1.1. Понятие «организация»

Организация (от позднелат. organize» — сообщаю стройный вид, устраиваю) — объединение индивидов в единое целое для совмест­ного труда. Данный термин часто употребляют для обозначения:

• совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

• внутренней упорядоченности автономных частей целого.

Понятие организации применяется и в отношении биологических, социальных и технических объектов:

• промышленных или малых предприятий;

• фирм, компаний, корпораций, конгломератов;

• заводов;

• автоматизированных или автоматических производств;

• подразделений предприятий (цехов, отделов, секций и др.);

• групп исполнителей каких-либо работ;

• систем управления и др.

Хозяйственные организации руководствуются в своей деятельности заявлением о миссии, в котором раскрывается предназначение и смысл существования организации. Она должна быть сформулирова­на предельно четко, ясно и содержаться в учредительных документах.
1.2. Организация как большая открытая система
Система — объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей. Любую организацию можно назвать системой.

Системы бывают открытыми и закрытыми. Открытая система — это система, питающаяся извне какой-либо энергией или ресурса­ми. Закрытая система имеет источник энергии (ресурсов) внутри себя. Примеры закрытых систем: работающие часы с внутренним ис­точником энергии, работающая автомашина, самолет, автоматиче­ское производство со своим собственным источником энергии и т.д. Примеры открытых систем: калькулятор или радиоприемник с сол­нечной батареей (энергия поступает извне), промышленное пред­приятие, завод, фирма, компания и др.

Очевидно, что хозяйствующие организации не могут существовать автономно, для осуществления их деятельности необходимы снаб­жение, сбыт, работа с потенциальными покупателями и т.д. Именно поэтому их правомерно отнести к большим открытым системам.
1.3. Свойства больших систем
НЕАДДИТИВНОСТЬ. Как правило, большие системы характеризу­ются неаддитивностью, т.е. эффективность их деятельности варьи­руется во времени и далеко не всегда равна алгебраической сумме эффектов частей в нее входящих.

Например, прибыль промышленной фирмы при прочих равных внеш­них условиях изменяется в зависимости от эффективности работы входящих в нее подразделений, которая (при одной и той же фор­мальной структуре организации и принципах стимулирования тру­да) определяется качеством персонала, стилями руководства, лич­ными взаимоотношениями и т.д.

Другой пример. В большинстве случаев эффективность работы груп­пы из 7 человек выше, чем группы, в которую входят 17 сотрудников. Многие психологи считают, что рабочая группа (руководитель плюс взаимодействующие между собой исполнители) с точки зрения эф­фективности и оперативности руководства, взаимодействия членов и экономии средств должна иметь численность не менее 5 и не более 9 человек (так называемый закон «7 плюс-минус 2»).

ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ. Эмерджентность означает несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Например, цель корпорации состоит в получении максимальной прибыли при мини­мальных расходах на рабочую силу. Подсистема «персонал» руко­водствуется целью максимизации оплаты труда при минимизации энергетических затрат. В умении сглаживать подобные противоре­чия и состоит искусство руководителей.

Другой пример — система «государство», цель которого — получе­ние максимального объема налоговых поступлений. Цель же подси­стемы «народ» — максимизация доходов ее частей, а значит, ми­нимизация налоговых отчислений. Очевидно, что цели системы и подсистемы не совпадают: при необоснованно большом повышении ставок налогов население будет скрывать доходы, что приведет к со­кращению налоговой базы государства.

СИНЕРГИЧНОСТЬ. Под синергичностью (от греч. synerqeila — сотрудничество, содружество) понимается однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которые приводят к возра­станию (умножению) конечного результата. Например, опытный спортсмен, преодолевая планку на большой высоте, толкая штангу, выполняя сложные фигуры на коньках, стремится к оптимальному согласованию движений всех своих мышц и получает лучший ре­зультат. В управлении организацией синергичность означает созна­тельную однонаправленную деятельность всех членов коллектива (подразделений) в стремлении к общей цели. Многие фирмы тратят огромные средства на поиск источников увеличения синергии.

В более общем плане говорят о науке синергетике, изучающей за­коны упорядоченности и самоорганизации частей системы из со­стояния хаоса. Повышение синергии в организации осуществляет­ся прежде всего посредством грамотной работы с персоналом. Менеджменту необходимо иметь информацию о психологии и соци­альной структуре работающих (образование, возраст, пол, нацио­нальность, семейное положение и т.д.), их этике, взглядах, нравах и обычаях, традициях и культуре, на основании которой и строится эффективная система управления организацией.

МУЛЬТИПЛИКАТИВНОСТЬ. Говоря о мультипликативности, имеют в виду управляющие действия или стихийные процессы, направлен­ные на умножение эффективности системы. Например, реконст­рукция производства позволила фирме добиться резкого увеличения прибыли, дала возможность увеличить долю средств, направляе­мых на инвестиции, увеличила объемы и номенклатуру выпускаемой продукции. В дальнейшем по мере усложнения организационной структуры в компании растет бюрократический аппарат, замед­ляется реакция на новые требования рынка и условия внешней сре­ды и ее рыночные позиции быстро (мультипликативно) ухудшаются. Таким образом, мультипликативность может быть как положитель­ной, так и отрицательной. Отрицательная мультипликативность означает быстрое развитие деструктивных организационных процес­сов, система стремится к состоянию хаоса и постепенно самораз­рушается. Положительной мультипликативности системы способствуют следующие факторы: относительная простота органи­зации (и ее систем управления), соответствие коммуникативной структуры организации целям и задачам, качество персонала. Когда деструктивные процессы в организации начинают нарастать, очень важно не суетиться, избегать быстрых и часто опрометчивых реше­ний, а попытаться подстроиться под ход деструктивного процесса, понять его драматургию и смысл. Очень важно четко осознавать время, когда необходимо принимать ответственные решения. Опыт­ные руководители обладают этим качеством.

УСТОЙЧИВОСТЬ. Устойчивость работы системы может быть нару­шена при необоснованном усложнении или упрощении организаци­онной структуры. Опыт управления показывает, что для повышения устойчивости работы, как правило, приходится устранять излиш­ние звенья или подсистемы управления и значительно реже — добавлять новые. На устойчивость работы организации влияют внешние факторы (например, инфляция, спрос, взаимоотношения с партнерами и государством). Для повышения устойчивости рабо­ты необходимо быстро перестраивать коммуникации организации в соответствии с новыми целями и задачами.

АДАПТИВНОСТЬ. Под адаптивностью понимается способность организации приспосабливаться к новым внешним условиям, воз­можности саморегулирования и восстановления устойчивой дея­тельности. Адаптивные организации часто имеют органическую структуру, когда каждый субъект управления (подразделение, рабо­чая группа, работник) имеет возможность взаимодействовать с каж­дым, например, как на рис.1.



ЦЕНТРАЛИЗОВАННОСТЬ. Речь идет о свойстве системы быть ру­ководимой из какого-то единого центра, когда все части организа­ции руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами. Живые организмы, например, функциони­руют под руководством центральной нервной системы. В коллекти­ве централизованность осуществляет руководитель, лидер, менед­жер; на предприятиях — администрация, аппарат управления; в стране — государственный аппарат. При высокой сложности сис­темы или невозможности единого руководства из центра послед­ний передает часть властных полномочий автономиям, происхо­дит децентрализация управления.

ОБОСОБЛЕННОСТЬ. Обособленность означает стремление систе­мы к автономности, изолированности и проявляется при решении воп­росов распределения ресурсов и властных полномочий частей большой организации, конгломератных объединений, централизации и децент­рализации управления. Способствуют обособлению и противоречия целей и интересов, процесс распределения прибылей между частями целого. Часто наблюдаются процессы обособления персонала в нефор­мальные группы на основе личных связей, симпатий, общих взглядов и черт характера, близкого уровня образования, этнической принад­лежности, возраста, должностного положения и т.д. Процессы обособ­ления частей системы являются малоизученными и представляют ин­терес для исследователей.

СОВМЕСТИМОСТЬ. Под совместимостью понимается взаимопри­способляемость и взаимоадаптивность частей системы. На уровне государства как крупной системы возникают проблемы совмес­тимости национальной экономики с экономиками регионов, от­раслей. В России, например регионы-доноры, имеющие в своем распоряжении больший объем природных ресурсов или высоко­эффективные производства, вынуждены отдавать в центр боль­шую часть прибылей (в форме налоговых отчислений), которые впоследствии направляются на нужды дотационных регионов Севера, Сибири, Дальнего Востока, что приводит к возникнове­нию центробежных тенденций, дезинтеграции, различным про­тиворечиям и конфликтам. На уровне предприятий нередко воз­никают противоречия интересов организации и потребностей ее подразделений. К примеру, руководство компании может принять решение о направлении большей части прибыли, зарабатываемой одним подразделением, на развитие другого, в данный момент убы­точного.

Если в долгосрочной перспективе конфликтов не возникает, можно говорить о хорошей совместимости работы.

В противном случае необходимо перестраивать организацию, изме­нять «правила игры», систему ресурсного распределения. Проблемы совместимости в больших системах должны решаться с помощью централизованных механизмов, преодолевающих силы отталки­вания, или механизмов адаптации, превращающих центробежные силы в центростремительные. Проблемам психологической совме­стимости членов коллектива и рабочих групп также посвящено боль­шое число научных работ.

СВОЙСТВО «ОБРАТНЫХ СВЯЗЕЙ». Фундаментальное свойство больших систем — установление обратных связей, сущность кото­рых заключается в том, что информация (ресурсы, энергия) с выхо­да системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем, в нее входящих). Для производ­ственной системы принцип обратных связей работает следующим образом. Выходная информация, например показатели хозяйствен­ной деятельности, под действием различных обстоятельств посто­янно варьируются во времени, менеджмент постоянно проводит их анализ и сравнение с поставленными целями (вход системы). По результатам сравнения принимаются управленческие реше­ния, корректирующие работу системы (в случае необходимости), что обеспечивает адаптивность системы (приспособление ее к новым условиям работы) и оперативность (гибкость) ее управле­ния. Обратные связи нередко играют и негативные системные роли. Например, в подсистеме «персонал» размер вознаграждения влияет на трудовые усилия и полученные работниками результа­ты. Если вознаграждение за труд несоизмеримо с усилиями, сис­тема начинает саморазрушаться, снижаются стимулы к выполне­нию рабочих заданий и результаты труда (объем продукции, ее качество) также снижаются (рис.2).


1.4. Внутренняя и внешняя среда организации
Любая организация (фирма, промышленное производство, компания и т.д.) имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются ее операции. Внутренняя среда организации фор­мируется:

• в соответствии с целями и задачами организации;

• в соответствии с возможностями организации (финансовы­ми, материальными).

Внутренняя среда определяется:

• структурой организации (например, «снабжение—производ­ство—финансы—отдел кадров—сбыт продукции»);

• системой ее управления;

• производственными технологическими процессами;

• уровнем автоматизации, разделением труда, коммуникациями.

К внешней среде организации относятся:

• поставщики;

• конкуренты;

• покупатели (клиенты);

• партнеры по бизнесу;

• государство и его структуры;

• культура, мораль, традиции;

• профсоюзы;

• экономические факторы;

• политические факторы;

• международное окружение.

Первые пять факторов относят к внешней среде прямого воздей­ствия, последние пять — к внешней среде косвенного воздей­ствия.
1.5. Понятия «управление» и «менеджмент»
Управление — это процесс распределения и движения ресурсов в организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному плану и с непрерывным контролем результатов деятельности.

Менеджмент — совокупность методов, принципов, средств и форм управления организациями с целью повышения эффективности их деятельности.

Менеджмент предполагает управление не только формальными, но и неформальными организациями, образующимися и действующи­ми спонтанно на основе личных связей, контактов, приятельских и семейных и других видов отношений.
1.6. Необходимые для управления организациями ресурсы
К ресурсам, необходимым для управления организациями, относятся:

материальные ресурсы (земля, здания, помещения, обору­дование, оргтехника, транспорт, коммуникации) и т.д.;

финансовые ресурсы (счета в банках, наличность, ценные бумаги, кредиты и т.д.);

людские ресурсы (персонал);

информационные ресурсы;

временные ресурсы.
1.7. Стратегическое управление организациями
Стратегическое управление — управление, предполагающее, что в центре внимания руководства организации находятся факторы внут­ренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т.д.).

Стратегическое управление предусматривает планирование текущей деятельности организации для достижения желаемых результатов в будущем с учетом тенденции развития внеш­ней среды.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

анализ внешней и внутренней среды;

• формулировка миссии (смысла существования) и целей орга­низации;

разработка стратегии(й).

Стратегическое планирование, как правило, охватывает период длительностью более одного года. При определении стратегии руко­водство должно ответить на следующие основные вопросы:

• какой бизнес следует прекратить;

• какой бизнес целесообразно продолжить;

• в какой надлежит перейти;

• с каким бизнесом должно объединиться.

Области разработки стратегий по М. Портеру:

лидерство в минимизации издержек производства (сниже­ние цен и расширение доли рынка);

лидерство в новизне продукта и специализации производ­ства (выход на новые сегменты рынка);

концентрация усилий фирмы на одном рыночном сегменте.

При концентрации усилий организации на избранных сегментах рынка очень важно выработать правильную стратегию в соответ­ствии с показателям «цена—качество» (прежде всего на новую про­дукцию»), см. рис.3.

Из рис.3 следует, что в зависимости от выбранного соотношения «цена—качество» фирма может развиваться в двух направлениях:

• стремиться быстро выручить большие деньги и переключить­ся на другой бизнес (например, за счет высокой цены и сред­него качества или низкого качества и высокой цены), так на­зываемая стратегия снятия «сливок»;

• прочно закрепиться на одном из сегментов рынка (например, за счет низкой или средней цены и высокого качества), так называемая стратегия закрепления на рынке.




Качество

Организация имеет возможность формирования стратегии посред­ством изменения пяти основных элементов:

• продукт;

• рынок;

• отрасль;

• положение организации внутри отрасли;

• технологии.

Принято выделять эталонные стратегии развития организаций:

• концентрированного роста;

• интегрированного роста;

• диверсифицированного роста;

• сокращения.

Стратегии концентрированного роста:

стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий);

стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции (интегра­ция с поставщиками);

стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дист­рибьюторами и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста:

стратегия центрированной диверсификации (поиск до­полнительных возможностей для изготовления новых продук­тов на неизменной производственной базе);

стратегия горизонтальной диверсификации (производ­ство новой продукции по новой технологии, отличной от ис­пользуемой на освоенных рынках);

стратегия конгломератной диверсификации (фирма рас­ширяется за счет производства новых продуктов, технологи­чески не связанных с производимыми; новые продукты реали­зуются на новых рынках; самая сложная стратегия развития).

Стратегии сокращения:

стратегия ликвидации бизнеса;

стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);

стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделе­ний или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности);

стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).

На практике организация может одновременно реализовывать не­сколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
1.8. Оперативное управление
Оперативное управление осуществляется на основе стратегии(й) организации и предполагает разработку оперативных (тактиче­ских) целей и планов действий, которые должны строго исполнять­ся и постоянно контролироваться.

Оперативное управление осуществляется по пяти основным на­правлениям:

финансы (финансовое планирование);

материально-техническое снабжение и сбыт продук­ции;

персонал (найм, отбор, обучение, переобучение, оценка деятельности, повышение квалификации, ротация кадров);

информационное обеспечение деятельности организа­ции (анализ внутренней и внешней среды, маркетинговые исследования и т.д.);

временное управление работами (построение сетевых графиков, графиков Ганта, составление расписаний движе­ния ресурсов).

Оперативное планирование, как правило, осуществляется на срок до 1 года.

Цель оперативного управления — реализация плановых заданий и борьба с отклонениями от них. В случае неожиданного отклонения результатов деятельности от плановых заданий руководство орга­низации обращается к адаптивному управлению.
1.9. Адаптивное управление
Адаптивное управление предполагает приспособление органи­зации к изменениям внешней и внутренней сред с возможной кор­ректировкой оперативных целей, задач и планов в зависимости от складывающейся ситуации.

Основной фактор эффективности адаптивного управления — вре­мя. От умения менеджера управлять своим рабочим временем и ра­бочим временем подчиненных, быстро и правильно реагировать на изменения ситуации зависят будущее организации, эффективность ее деятельности.

Роль адаптивного управления возрастает в следующих ситуациях:

• в период выхода организации из кризиса (антикризисное управление);

• при внедрении инноваций (инновационное управление);

• в случае осуществления организационных изменений.
1.10. Организация взаимодействий
Организационные взаимодействия осуществляются посредством:

полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах);

делегирования (передачи) ответственности (закреплен­ной также в должностных инструкциях или других докумен­тах);

делегирования (передачи) власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и наоборот);

согласований и консультаций, советов;

принципа единоначалия;

аппарата;

специальных временных или постоянных комитетов (организованных для достижения какой-либо цели или осу­ществления постоянного контроля над какой либо функцией организации);

специальных интеграционных механизмов (института заместителей, подразделений, повышающих синергию и сни­жающих эмерджентность организации).

Полномочия — права и возможности использования власти.

Власть — возможность влияния на поведение других людей, реали­зующаяся на основе:

приказов, распоряжений, правил, процедур, не противо­речащих действующему законодательству (законная власть);

вознаграждения;

принуждения и страха;

убеждения и обоснований действовать именно так;

личного участия и примера;

экспертных советов и решений, консультаций;

веры (разумной, например в достижение цели, или слепой, на основе религиозных чувств человека);

традиций (кровная месть, христианские, мусульманские традиции и т.д.);

харизмы (индивидуальных черт человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).

Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависи­мости лица Б от лица А (рис.4).



Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера (рис.4). И наоборот, повы­шение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают связан­ные с ее применением проблемы, зреют конфликты.

В соответствии с моделью Хоманса (рис.5) к факторам, определяю­щим эффективность групповых взаимодействий, относятся группо­вые эмоции и деятельность отдельных индивидов, каждый из факто­ров взаимообусловливает значение остальных.



Коммуникации в организации могут проводиться по нисходящей — с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инст­рукции и т.д.) и по восходящей — с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т.д.). Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации).

Процесс обмена информацией в организации следующий:

Отправитель—Канал связи—Получатель—Обратная связь.

На каждом из этапов следует контролировать, достоверность ин­формации. В организациях четкой передаче сообщений нередко пре­пятствуют различные помехи:

• слухи;

• личные взаимоотношения между людьми;

• искаженное самомнение членов коллектива;

• власть авторитета;

• лидерство в коллективе и т.д.

С развитием локальных и глобальных информационных сетей и сис­тем появилась возможность повысить достоверность, скорость, объе­мы и оперативность передачи информации. В руках опытных менед­жеров информационные системы позволяют вести оперативное наблюдение, осуществлять руководство и своевременно реагиро­вать на непредвиденные (нештатные) ситуации.
1.11. Конкурентное преимущество организации
При прочих равных условиях конкурентное преимущество органи­зации возникает:

• при разработке организацией ноу-хау в области технологий, организации производства и управления, мотивации труда, организационной культуры, и т.д.;

• при грамотной и оперативной работе с поставщиками, кли­ентами (покупателями), дистрибьюторами и государственны­ми структурами;

• при реализации комплексной системы в трудовых отно­шениях организации.

Прекрасный пример использования комплексной системы в трудо­вых отношениях — опыт японских корпораций. Во многом именно на ней зиждется так называемое «японское чудо» — стремитель­ный рывок в развитии промышленности и вхождение Японии в ряды наиболее развитых стран мира. Комплексная система трудовых от­ношений (или, как ее называют японцы, «пять великих систем») по­строена следующим образом (рис.6).



Система пожизненного найма (СПН) в ее классическом виде при­меняется на крупных предприятиях и в государственной службе Японии. Пожизненный найм предполагает джентльменское согла­шение между работодателем и наемным работником, смысл которо­го состоит в том, что сотрудник материально заинтересован в рабо­те на данном предприятии и пожизненно связал с ним свою судьбу. Его мотивацию обеспечивают две другие системы: система опла­ты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).

Система оплаты труда построена на следующих принципах:

• чем дольше сотрудник работает в организации, тем выше его заработная плата (она растет за счет роста квалификации и опыта со временем);

• чем выше квалификация, тем выше заработная плата;

• чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработная плата;

• зависимость оклада (для служащих) от результатов деятель­ности предприятия в целом;

• низкая дифференциация в оплате труда (в среднем 1:4-1:5);

• периодические (2-3 раза в год) выплачиваются премии (бону­сы), размер которых зависит от квалификации работника и фи­нансового состояния предприятия;

• премии по итогам работы за год выплачиваются в зависимо­сти от результатов работы предприятия и размера индивиду­альной заработной платы;

• единовременное пособие при выходе на пенсию имеет доста­точно ощутимый размер (до 80 месячных окладов);

• работники имеют возможность брать кредиты у предприятия;

• реальная социальная помощь (медицинские страховки, стра­хование на случай смерти).

Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник через каждые 2-3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом у него накапливается опыт, появляются новые зна­ния, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов начинают ра­боту в корпорации с должностей, не требующих высокой квалифи­кации. Профессиональное образование строится на основе систе­мы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

Суть системы репутаций (СР) заключается в том, что на каждого работника корпорации составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помога­ет работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повыше­нию квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработной платы.

Ценность «пяти японских систем» заключается в том, что они представляют собой неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих друг друга подсистем, работающих на единые цели обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинное сознание японцев, их традиции, культура, мораль и нрав­ственность помогают наиболее эффективно использовать все пре­имущества этой системы.
1.12. Критические факторы успеха организации
Организация должна постоянно исследовать влияние различных фак­торов (прибыли, рентабельности, производительности труда и т.д.) на конечные показатели ее деятельности. Для этого проводится мо­ниторинг и анализ показателей во времени, делаются соответствую­щие организационные выводы и принимаются управленческие реше­ния. Очень важно определить наиболее значимые, так называемые критические факторы успеха организации на рынке, которые, как правило, придают новый импульс деятельности организации, созда­вая мультипликативный эффект, что выражается в быстром росте прибылей, рентабельности, инвестиций и т.д. Например, принципи­ально новая конструкторская идея изделия или программного про­дукта (операционная система Windows компании Microsoft) дает толчок для развития не только компании-производителя, но и других организаций, вынужденных подстраиваться под этот продукт, нала­живать выпуск аналогичных или совместимых продуктов. Для выявления критических факторов успеха обычно используются опросы специалистов и менеджеров организации, которым предла­гается выделить от 3 до 6 наиболее значимых.

Приведем некоторые примеры критических факторов успеха орга­низаций:

автомобильная промышленность экономия топлива, ди­зайн автомобиля, эффективная организация торговли, низкая себестоимость;

производство программного обеспечения: новизна продук­та, качество рекламы, широкий международный сбыт и обслу­живание;

производство пищевых продуктов эффективность рекламы, выбор эффективной системы торговли (например, мелко- и крупнооптовой, розничной торговли, дистрибьюторы);

учебно-консультационная компания: привлечение лучших докладчиков, определение интересных тем, количество адре­сатов для рассылки информационных материалов;

производитель комплектующих для электронной промыш­ленности: умение привлекать и удерживать на работе луч­ших конструкторов, государственная поддержка научных ис­следований, поддержка торговых посредников, определение новых потребностей рынка;

страховые компании: подготовка управляющего персонала, эффективность и качество рекламы, производительность тру­да страховых агентов.
1.13. Научные подходы в управлении организациями
Существует четыре основных подхода к управлению организациями:

классический, или традиционный подход;

процессный подход;

системный подход;

ситуационный подход.

Суть традиционного подхода: отдельно рассматривается работа, администрирование, персонал, мотивация труда, лидерство, органи­зационная культура и т.д.

Суть процессного подхода: управление рассматривается как про­цесс, например: «постановка целей—планирование—организация работ—мотивация—контроль». Разработка процесса — алгоритма управления организацией, ставится на первый план.

Суть системного подхода: организация рассматривается как сис­тема, со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руковод­ством, внешними снабженцами и менеджерами, внешними сбытчи­ками и менеджерами, покупателями и внутренними сбытчиками и т.д.), внешними воздействиями (налоговое законодательство, эко­номические факторы, конкуренты и т.д.). Основные цели при сис­темном подходе:

• снижение эмерджентности;

• повышение синергичности;

• обеспечение положительной мультипликативности в органи­зации;

• обеспечение устойчивости функционирования организации;

• обеспечение адаптивности работы организации;

• обеспечение совместимости работы подсистем организации (например, подсистемы «персонал» с подсистемой «руковод­ство», подсистемы «сбыт» с подсистемой «покупатели» и т.д.);

• обеспечение эффективной работы обратных связей в органи­зации как внутри подсистем, так и между подсистемами.

Суть ситуационного подхода: методы управления могут меняться в зависимости от ситуации; на практике результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях; ищутся наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозиру­ются последствия (будущий спрос, затраты, финансовые поступле­ния и т.д.); на основании полученных данных планируется будущая деятельность организации. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, «мозгового штурма (атаки)» (с аргу­ментами «за» и «против»), с использованием кейсов (от англ. «слу­чай») — деловых ситуаций, помогающих накапливать практичес­кий опыт и принимать правильные управленческие решения.
1.14. Основные школы научного менеджмента
Классическая (традиционная) школа управления: Ф. У. Тейлор (1856-1915), Х. Эмерсон (1853-1931), Г. Гант (1861-1919), Л. Гилбрет (1878-1972), Ф. Гилбрет (1868-1924), Г. Форд (1863-1947), X. Хэтэуэй, С. Томпсон, А. Файоль (1841-1925), Л. Гьюлик и Л. Урвик, Дж. Муни, А. Рилей, Э. Бреч, Л. Аллен, М. Вебер, М. Фоллет, Р. Шелтон.

Основное внимание исследователей этой научной школы привлека­ли вопросы эффективности труда в основном на низших уровнях управления:

• повышения производительности и эффективности труда;

• нормирование труда;

• работа с кадрами (набор, отбор, переквалификация);

• мотивации труда работников;

• разрешение социальных проблем.

Из этой школы выделилась отдельная группа ученых, внимание ко­торых привлекали общие функции и принципы управления, функции менеджеров и руководителей на всех уровнях управления пред­приятием. Наиболее известными представителями администра­тивной и функциональной школы управления являются А. Файоль, Дж. Муни, А. Рейли, Л. Гьюлик и Л. Урвик, Р. Дейвис, Г. Кунтс, С. 0'Доннел, М. Вебер, Ч. Бернард, которые рассматривали следую­щие вопросы:

• основные принципы менеджмента;

• основные функции управления;

• процессный подход к управлению;

• принципы работы менеджеров низшего, среднего и высшего звена управления;

• построение организации;

• централизация и децентрализация власти;

• мотивация труда и стабильность кадров;

• разделение труда;

• власть и ответственность;

• справедливость оплаты;

• контроль.

Изучая вопросы эффективности труда, построения эффективно ра­ботающих организаций, некоторые исследователи чувствовали, что резервы следует искать не только в методологиях и технологиях уп­равления, но и в самом человеке, что привело к формированию «школы человеческих отношений». В конце 1950-х гг. некоторые ее представители выделились в школу «поведенческих» наук (бихе­виористскую школу), изучающую не просто межличностные отно­шения, а самого человека.

Своей известностью «школа человеческих отношений» обязана тру­дам таких ученых, как Г. Мюнстерберг (1863-1916), М. Фоллетт (1868-1933), Э.Мэйо (1880-1949), Ч. Бернард (1887-1961), Ф. Ротлисбергер, Г. Саймон, А. Райс, Д. Мак-Грегор, А. Маслоу, К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Домма, Дж. Баллантайн, Р. Черчмен, Р. Акофф, Е. Арноф.

Основное внимание исследователей привлекали следующие про­блемы:

• социальная ответственность бизнеса перед работниками;

• индивидуальная психология;

• человеческие потребности;

• психология и мотивация работников;

• конфликты (функциональные и дисфункциональные);

• обеспечение единства целей и усилий членов коллектива;

• формальные и неформальные организации;

• статусы и роли членов коллектива;

• авторитет и лидерство в коллективе;

• роль социальных, половых, возрастных, этнических и других, влияющих на эффективность труда факторов.

Счастливый рабочий — есть эффективный и производительный ра­бочий, утверждали представители этой школы. Как обеспечить ему это счастье?

Постепенно становилось ясно, что эффективность труда индивида зависит не только от его психологии, но и от сложнейших группо­вых (социальных) взаимосвязей внутри организации. Начиналось формирование школы «социальных систем», которая возникла под влиянием концепций структурно-функционального анализа, разви­ваемых Т. Парсонсом, Р. Мертоном, а также общей теории систем (Л. Берталанфи, А. Рапопорт). Такие ее представители, как Ч. Бернард, (1887-1961), Ф. Селзник, Г. Саймон (р. 1916), Д. Марч, А. Этциони, М. Хейра, индустриальные социологи Э. Трист рассматривали социальную организацию как комплексную организационную сис­тему с рядом составляющих:

• индивид;

• формальная структура организации;

• неформальная структура организации;

• статусы и роли членов организации;

• внешнее окружение (государственные структуры, поставщи­ки, покупатели, партнеры, конкуренты и т.д.);

• технические средства труда.

Представители этой школы исследовали взаимодействие этих со­ставляющих между собой, неаддитивность, коммуникативные свя­зи и равновесие организационных систем, вопросы мотивации труда (баланс «вклада» и «удовлетворения»), лидерства, стратегического планирования, принятия решений, взаимодействия человека и ма­шины (индустриальная социология). Прагматично ориентированные «практики» (руководители крупных фирм и компаний, государственных структур) считали, что менедж­мент должен быть построен на обобщении опыта прошлой работы с использованием методов экономических наук, психологии, социо­логии, статистики, математики (так называемое «эмпирическое» направление, или «менеджеризм»). Эмпирики часто говорили о не­обходимости создания единой теории управленческой деятельности. К представителям «эмпирической» школы управления относятся Р. Дэйвис, Л. Эппли, Э. Дэйл, А. Слоун, А. Чандлер, Г. Саймондс, У. Ньюмен, Э. Петерсен, Э. Плоумен, А. Коуэл, А. Свенсон, Т. Левитт, У. Беннис, П. Друкер и др.

По мере развития математики и экономико-математических мето­дов, теории систем и управления, кибернетики, вычислительной техники с начала 1950-х гг. стала постепенно формироваться «но­вая школа» управления, в которую входили Л. Берталанфи, Д. Форрестер, А. Рапопорт, К Боулдинг, С. Бир, Е. Арноф, Р. Аккоф, Д. Экман, Р. Калман, Л. Заде, М. Месарович, Я. Типберген, Л. Клейн, А. Гольдбергер, В. Леонтьев и др.

Внимание представителей «новой школы» было сфокусировано на:

• сетевом планировании;

• планировании расписаний (поступлении и расходовании ресурсов, запасов, ходе технологических процессов);

• оптимизации и распределении ресурсов организации (линейные, нелинейные и динамические методы);

• управлении и оптимизации запасов ресурсов;

• использовании «теории игр» при принятии решений в услови­ях неопределенности и рисков (которая в дальнейшем пере­росла в самостоятельную область математики — «теорию принятия решений»);

прогнозировании;

• использовании «теории массового обслуживания» для вычис­ления вероятности очередей и их минимизации;

• системном анализе (с помощью «дерева» целей, критериев значимости целей и вероятностей их достижения);

• эконометрике (построении инструментами математики раз­личных макроэкономических моделей и моделей типа «затра­ты—выпуск»);

• исследовании операций как отдельной научной дисципли­ной для решения задач планирования принятия решений, оп­тимизации и прогнозирования;

• статистических методах анализа и оценки различных ситуа­ций (однофакторный, двухфакторный, кластерный, корреля­ционный анализ и др.).

Наибольшую значимость приобрел системный подход к управле­нию. Цель системного анализа заключается в оценке эффектов де­ятельности организации при минимуме затраченных ею ресурсов. Основные этапы системного анализа включают в себя:

• формулирование целей (как правило, в показательной форме);

если необходимо, строится дерево целей с коэффициентами значимости всех целей;

• разработка альтернативных вариантов реализации цели(ей);

• оценки альтернатив решений (в цифровой форме);

• оценки эффектов и затрат для каждой альтернативы;

• выборе лучшего варианта, обеспечивающего минимум затрат при максимуме эффекта.

Таким образом, все учения об управлении можно разбить на две большие группы, одномерные и синтетические.

Одномерные учения исследуют отдельно процессы труда, человека, администрирование и др.

Синтетические учения исследуют управление как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутрен­ним и внешним окружением организации.

К синтетическим учениям относятся, например:

• «школа социальных систем»;

• системный подход;

управление по целям П. Друкера (МВО);

ситуационные теории (методы управления меняются в за­висимости от ситуации, а поэтому управление является ис­кусством);

теория «7-S» (Т. Питерс, Р. Уотерман, Р. Паскаль, Э. Атос). Эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвя­занных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести: стратегии управления, структуры организации, процессов организации, штатов, стиля руководства, квалификации персонала, разде­ленных ценности. Основная задача менеджмента — гармони­зация этих семи составляющих;

теория Z. На основе анализа японского опыта управления У. Оучи вывел формулу успеха функционирования организа­ции: долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, оценка кадров и их умерен­ное продвижение, формализация методов контроля, неспеци­ализированная карьера, всесторонняя забота о работниках. Теория Z является альтернативой бихевиористской концеп­ции Д. Мак-Грегора (выделявшего в зависимости от взглядов руководителя на подчиненных два типа управления: Х и Y). Руководствующийся теорией Х руководитель считает, что человек по природе своей ленив, склонен к принуждению, из­бегает ответственности, что требует применения авторитар­ного стиля руководства. Руководствующийся теорией Y ру­ководитель считает, что в благоприятных условиях человек стремится к творчеству, с готовностью принимает на себя от­ветственность, осуществляет самоконтроль, а значит, наибо­лее адекватным стилем руководства является либерально-демократический стиль. Д. Мак-Грегор считал, что более эффективным является управление типа Y.


следующая страница >>