microbik.ru
1 2 ... 7 8

WS320113


Флямер. Ну что, коллеги, давайте начнем? Сегодня у нас 11 апреля, очередное заседание семинара «Управленческие и методологические практики», в гостях и с выступлением Олег Григорьев. Я, наверное, обозначу некоторые, знаете, как? – общие задачи, которые вы можете рассматривать как контекст ожиданий.

Вот уже про тему и про сюжет свой сами скажете, тезисы, которые вы передавали, разосланы, с ними ознакомлены участники. Основной... Добрый день, Марк Владимирович, начинаем семинар. Ага, присоединяем.

Основная направленность, и вот сейчас я хочу ее подчеркнуть, самого семинара, она связана, конечно, с разработкой методологии управления компанией, это одна из рабочих задач, так скажем, одна из рабочих задач, которая, может быть, сейчас в наибольшей степени актуальна. Она связана с разработкой методов и инструментов управления компаниями, при этом исходно есть гипотеза, что работа, связанная с проектированием компаний, очень существенно зависит от определения в форме, может быть, в форме модели или в форме схемы объекта самого этого образования, компании. А это значит, решение вопроса о том, в контексте каких представлений целесообразно мыслить компании, и что конкретно вкладывать в содержание этого представления.

На уровне дискуссий, которые у нас прошли, в частности, было уже такое обсуждение и письменные работы в эту сторону, этот же момент, он был связан или может быть сформулирован в виде вопроса об отнесении к системе, в системном языке вопрос об отнесении такого образования, как компания, к рамкам той или иной системы. Это всегда вопрос ответа на вопрос, в рамках какой системы целесообразно мыслить, можно ли ограничиться какой-то одной системой и так далее. А если делать этот выбор, по принадлежности компании к системе, тогда нужно, говоря «а», потом говорить и, соответственно... потом, соответственно, делать выводы из этого отнесения к системе, касающиеся устройства самого этого объекта. Ну, «ты одессит, а это значит», делать вот этот вот полагающий вывод. Это контекст мышления, в котором задается, собственно говоря, объект.

Теперь, и вот эта работа по формированию схемы объекта, которую я описываю как мыслительную работу, она, конечно, требует, может быть, какого-то перебора вариантов, поиска какого-то эвристичного хода не за один шаг, а за счет вот проб тех или иных. В общем, мое ожидание и, так сказать, надежда на то, что как раз выступление Олега Григорьева позволит нам в отношении этой задачи, выхода к пространству, в котором начинает мыслить компания, увидеть такие ходы, которых у нас, собственно говоря, не было раньше. В этом смысле наше понимание возможностей размышления о компании изменится.

Григорьев. Надо начинать давать представление о компании.

Флямер. Да, да, да. Попробуйте.

Григорьев. Ну, сразу должен предупредить, кто-то знает, кто-то не знает, у меня своеобразные отношения с методологическим сообществом. Я с ним дружу, иногда меня приглашают выступать. Я не знаю и не собираюсь совершенно вдаваться в привычную здесь терминологию, я рассказываю что-то свое, как я его вижу, как понимаю, но, тем не менее, приглашаю то, что все остальные видит, ну, некоторым удается увидеть что-то полезное в этом, ну, и на таких условиях мы как бы сосуществуем.

Поэтому... Вот тут есть мои тезисы... Вот, значит, на самом деле, контекст, в котором я имею отношение вообще к проблемам управления – ну, во-первых, как человек, который достаточно много проработал в системе государственного управления, в разных местах, много разного видел, потом консультировал. Конечно, для меня исходной проблемой управления была проблема государственного, муниципального управления, и так далее. Это с одной стороны, я сейчас поясню, что это еще одно и тоже имеет отношение.

С другой стороны, в рамках моих... Собственно, я экономист, экономист-теоретик, в рамках моих теоретических штудий и создания теории, связанной с фактором разделения труда, с тем, как это влияет, как все происходит, конечно, рано или поздно, занимаясь этими вещами, сталкиваешься с проблемой фирмы, с проблемой управления в фирмах, и первое, что замечаешь, что, в общем, проблемы одни и те же. И, в общем, стало ясно, что при всей кажущейся разности там все устроено примерно одинаково, и проблемы одни и те же.

Мы выделяем специально три вида деятельности, которые вообще встречаются как внутри самой фирмы, так и внутри системы управления фирмой. Первый, самый простой, хотя очень часто неправильно понимаемый (мы потом поймем, как он неправильно понимается), это рутинная деятельность. Рутинная деятельность – это та самая стандартная веберовская деятельность, которую он описывал применительно к системе государственного управления, когда все совершенно однозначно: поступил сигнал, есть инструкция, согласно которой на этот сигнал реагируют, получается результат. В органах государственного управления... Да, и получается, значит, сигнал обрабатывается, с какими-то результатами, которые, в общем, никого не интересуют, потому что есть инструкция, которая задала эту ситуацию.

Некоторые различия, которые существуют в органах государственного управления и в фирмах по поводу рутинной деятельности. В фирмах по отношению к рутинной деятельности все-таки существует некое требование ее эффективности, что человек, если уж у нас есть человек на какой-то позиции, то он должен быть занят обработкой сигналов все восемь... непрерывно все восемь часов рабочего времени в сутки при 22-дневной рабочем месяце, и так далее. Как раз в государственных органах это требование вообще даже не ставится, вопросы эффективности не решаются, но в фирмах стараются спланировать рутинную деятельность таким образом. Это вот рутинная деятельность.


Должен сказать сразу, что Вебер сильно все запутал и напутал, когда предполагал, что существует такая рутинная деятельность. Что он напутал и запутал? Первое, он предположил, что рутинная деятельность может быть упакована в какую-то иерархию. Бред. Потому что рутина, она и есть рутина, у меня есть инструкция, я ее выполняю. Ну, может быть какой-то контроль, который устроен точно так же рутинным образом, и который говорит, что если меня три раза в течение года поймали на неправильном выполнении инструкции, то я уволен, или еще что-то, или мне сняли зарплату. В этом смысле контроль, он не над, он такой же параллельный, рядышком стоящий, рутинная деятельность. Ну, Вебер вот очень сильно всех запутал, потому что сразу встал вопрос – вот есть нижний уровень с какими-то инструкциями, должны быть иерархия, значит, есть более высокий уровень. Чем отличаются инструкции, которые есть на верхнем уровне, от инструкций, которые есть на нижнем уровне? На самом деле, мало кто вообще задавался этим вопросом впрямую, но на самом деле это бессмыслица, на верхнем уровне свои инструкции, на нижнем свои, в этом смысле почему они уровни? Рутинная деятельность, как мы ее понимаем, как мы ее описали, она не иерархична, принципиально не иерархична. Хотя, еще раз повторяю, после Вебера и под влиянием Вебера существует представление о том, что это иерархия. Это вот первая проблема, которая существует, я ее сейчас поясню.

Второй вид деятельности, про который Вебер практически ничего не сказал, и который, вообще говоря, лежит за пределами вообще изучения теории управления. У нас есть рутинная деятельность, которая задается инструкциями, вопрос, кто создает инструкции. Не верхний уровень создает инструкции, у Вебера этого нету, верхний уровень сам живет по своим инструкциям. Ну, можно предположить, что там есть какая-то большая инструкция по написанию инструкций для нижних уровней, но это достаточно бессмысленная вещь. Значит, кто пишет инструкции? На самом деле, этот вопрос вообще даже не ставится. Я сейчас расскажу, вернусь, буду подробно расписывать, значит, как практически решается эта задача в жизни. Где-то она решается, да, в бизнесе она решается каким-то образом, в системе государственного и муниципального управления ее как будто бы вообще нету.

И есть третий вид деятельности, который, собственно, на сегодняшний день и является главным предметом анализа теории и практиков управления, это, я бы сказал так, креативная деятельность. Креативная деятельность – это деятельность, связанная с самостоятельной, с заранее не описанной реакцией на те или иные внешние импульсы, которые приходят.

Вот мое утверждение как раз заключается в том, что 90%... Ну, вернее, еще раз, есть некоторые отраслевые системы, которые достаточно подробно разрабатывают рутину. Вот я сталкивался, скажем, с теми, кто занимается ритейлом, ну да, там рутина очень хорошо прописана, это все очень хорошо известно, есть специалисты, которые рассказывают про эти рутины, некоторые их создают. Если кто помнит, это была целая эпопея, документы, которые были специально разработаны для тогда еще «Копеечки», они просто продавались, причем они продавались... организация магазина, там стоимость была почти миллион долларов, около того. В ритейле есть достаточно много рутины, и есть хороший опыт, но в основном, когда дело касается управления фирмой, речь идет, конечно, о регулировании креативной деятельности и о том, как повысить ее эффективность, что можно с нею сделать, и так далее.

У меня есть два утверждения. Первое, почему именно креативная деятельность так находится в центре внимания? Вот для этого я расскажу байку. Потому что она совершенно очевидна, и она имеет место быть в любой более-менее развитой системе управления, в государстве она лучше видна, но в фирме... Я сейчас расскажу, любой, кто имел дело, поймет, что и в любой фирме тоже. Байка называется «про царя», в нашем кругу рабочем. Предположим, есть царь. Ну, царь, и царь.

Якименко. Правитель.

Григорьев. Царь. Царь – короче. Царь, там неважно, откуда он взялся и почему он царь. Но главная его цель – это сохранить свое царское положение, поэтому он, конечно, реагирует на все запросы, на все сведения, информацию, которая к нему поступает, реагирует, принимает какие-то решения. Ну, Соломонов суд, в частности, вполне даже описанные в истории ситуации, в которых царь участвует, суд Соломона. Царь должен судить, ну, суд – это к нему обращаются, а он что-то такое решает. Потом происходят, конечно, изменения, если система растет, развивается, запросов становится слишком много, он уже всех судить не может, поэтому происходит ситуация делегирования. Неважно, как она происходит, тут можно много порассуждать, каким образом она организована, но царь все равно продолжает фильтровать базар, если можно так выразиться по отношению к данной ситуации, распределяя поступившие запросы по своим помощникам. У тех, по мере роста, развития набираются свои подсистемки, и вот пирамидка растет. При этом там могут происходить разные вещи, могут как раз некоторым случайным или целесообразным образом вырабатываться инструкции для низкого уровня, как реагировать, что мы тебе спускаем что-то, и как тебе реагировать. Царь в этом смысле может являться как раз источником вот этой самой рутинизации для более низких уровней, создавать правила, создавать законы.

А вот потом, да, ну, давайте еще один уровень новый нарисуем, вот уже совсем, самый низовой, а потом в любой системе управления, достигшей определенного уровня, происходит некая инверсия, вот эти запросы, бо́льшая часть этих запросов, перестает проходить через верх, сверху вниз, а начинает проходить через непосредственных исполнителей. Собственно, почему бы и нет? У них есть инструкции. Уже есть инструкции, как реагировать, как действовать с теми или иными запросами, зачем царю расписывать их сверху вниз? Пусть они тут, внизу, принимают, и обрабатывают в соответствии с некими правилами. Что происходит в любой системе? У нас из системы управления вообще выпадает царь. Раньше, смотрите, у него цель – сохранение власти, в этом смысле он любой запрос оценивает с этой точки зрения, так или иначе, и он проникся, он знает про все запросы, про всю информацию, которая касается, и сам определяет, что важно, что неважно. Теперь он не знает, какие приходят запросы, вообще говоря, да? Царь выпадает из системы.

Ну, мы можем посмотреть, у нас Владимир Владимирович Путин регулярно жалуется на что? На то, что он, конечно, молодец, хороший, любимый царь, Владимир Владимирович в этом смысле просто образец, потому что он раз в полгода эту волынку заводит, что он-то молодец, он хочет всего хорошего, но у него такая бюрократия, которая ему не дает ничего сделать. Да, выпадает царь, но выпадает и средний уровень на самом деле. То есть, запросы приходят сюда, вниз, а что делают вышестоящие? Этот уровень существует потому, что нам так сказал Вебер, что он должен быть. Что им делать? Ну, понятно, давайте разберемся. Весь этот уровень занят креативной деятельностью. Есть запросы, которые приходят снизу, на которые нет инструкции у низовых исполнителей, поэтому низовой исполнитель будет передавать этот запрос сюда, на который как-то креативно надо отреагировать.

Второе. Царь у нас, конечно, может быть разным – кто-то может царствовать на боку, кто-то все-таки думает, что надо что-то сделать, поэтому царь, опять-таки, какие-то запросы себе все-таки оставляет, да, там внешнюю политику, или что, ну, и плюс у него свои мысли есть, что делать. Но куда он все это транслирует? Нижний уровень действует по инструкциям, а весь промежуточный уровень превращается в такое странное месиво: получили запрос, довести его до низовых исполнителей почти невозможно, потому что, еще раз, у них есть инструкции, и они этим заняты, нарушать инструкции бессмысленно. Вот этот весь слой, собственно, еще раз, все запросы, которые, как правило, крутятся здесь, здесь занимаются чем? Либо спихивают друг на друга, либо как-то интригуют, в общем, такая живая жизнь, которая характеризует, опять-таки, любую систему управления на среднем уровне. Занимаются они, я уже сказал, сплошь креативной деятельностью, потому что они имеют дело с разовыми запросами, на которые надо как-то реагировать, и так далее.

Теперь, собственно, самый высший уровень, который, вообще говоря, и является, как правило, заказчиком на систему управления. А это значит, что ему требуется отрегулировать именно креативную деятельность. Поэтому, еще раз повторяю, все, кто занимается совершенствованием управления, работой с системами управления, охотно берутся за это дело, и начинают писать книги, отчеты, документы и так далее.

Понятно, да, вот у нас три вида деятельности, один из которых немножко известен, и что-то с ним есть где-то, но на самом деле мало, и на самом деле, даже если мы построим схемы по ритейлу, там все очень хитро, там действительно, да, для грузчиков все расписано, для кассирши все расписано, чуть-чуть выше – там уже ничего не расписано, там тот же самый креатив, который решается теми же самыми способами. Все занимаются совершенствованием креатива.

Второе утверждение, которое у меня по этому поводу существует, что на самом деле, конечно, эта деятельность не совершенствуема в каком-то общем виде. Она не совершенствуема. Почему? Вот давайте, посмотрим. Все время есть представления, что ее можно усовершенствовать, почему? Потому что мы возьмем две разных системы управления, которые сложились вот по такой схеме, две разных системы управления, сравниваем человека, который работает в одной, и человека, который работает в другой, и мы можем оценить, сказать, что этот лучше справляется со своими обязанностями, чем соседний. И отсюда возникает идея – ага, значит, можно... Во-первых, почему он справляется лучше? Ну, первое, конечно, это опыт, просто опыт. Человек накапливает свой собственный внутренний опыт. «Были такие запросы, я принимал такие решения, в таких случаях я получал там одобрение, в таких случаях я получал провалы. Новый запрос, он похож на тот, если я буду действовать по аналогии, то в соответствии с опытом, скорее всего, меня будет ждать успех». Опыт, личный, который практически не передаваем или передаваем только в рамках системы «учитель-ученик», в рамках непосредственного обучения, но не в рамках системного обучения, что вот любого взяли, и обучили.

Второе – это, собственно, личностные характеристики самого человека, насколько у него хорош ассоциативный ряд, насколько хорошо он работает с ассоциациями, насколько хороша у него память, и он помнит разные случаи с собой, с другими, насколько он коммуникабелен, то есть, использует чужой опыт – ну, и так далее, личные эти качества могут быть разнообразными, поэтому всегда на одной и той же позиции в разных системах управления результат, как правило, разный, что создает иллюзию, что можно создать систему, что-то такое, правило, согласно которому все так будут работать хорошо. Но на самом деле, еще раз повторяю, мое утверждение заключается в том, что она не совершенствуема вот такими внешними способами.

На самом деле, в любом случае, все это хорошо знают, в системах управления это всегда есть. Если кто-то на своей позиции проваливается, его либо терпят, либо меняют на другого, да? «Его опыт и его способность работать с этим опытом недостаточны, возьмем кого-то другого, посмотрим». Есть психология, есть разного рода тренинги, есть МВА, который, конечно, людям, занимающим эти позиции, дает те самые формы и рамки, в которых они могут действовать. Опять-таки, человек может хорошо действовать, закончив МВА и не закончив МВА, точно так же плохо действовать и в том, и в другом случае. Это ничего не значит, хотя, еще раз повторяю, в общем, как-то это все воздействует, только мы не знаем как. Вот можно добиваться разных улучшений, они не запланированы, они в этом смысле статистические улучшения... Меняя все время персонал, можно статистически там что-то улучшать.. и предъявляя некие определенные требования, можно статистически как-то продвинуться, и действительно, тут исполнители будут лучше. Меняя, посылая их на всякие курсы, тоже можно добиваться повышения. Это непредсказуемо, никогда невозможно запланировать результат, но, в принципе, это все работает. И большинство рекомендаций, рассуждений, которые в этой части, в управленческой науке, они на самом деле этого и касаются, «попробуйте это, попробуйте это, попробуйте это, что-нибудь да сработает». Много чего можно вообще попробовать, и многое из этого работает, более того, даже есть как бы система подтверждения, но на какой-то системной основе добиться улучшения, да, предсказуемого, сказать, что «мы сделали это и получим такой результат», невозможно. Это не рутина, в которой это как раз возможно.

Да, кстати, говоря, этот уровень, живущий в креативном болоте, он еще и захватил себе термин «рутина». Это очень важный момент, надо понимать. В обыденной части, когда мы говорим, в обыденной жизни, когда мы говорим «рутина», и когда нам говорят «рутина», это относится, как правило, к людям, которые занимаются вот такой креативной деятельностью просто постоянно. Надо куда-то позвонить, написать, с кем-то встретиться, еще... Вот рутина, конец рабочего дня, замучила рутина. Рутина, очень неприятная, неэффективная, мало результативная работа, она называется рутиной. Это очень важно понимать, мы под рутиной понимаем совсем другое, не то, что в обыденной жизни, в обыденной жизни рутину захватили вот эти себе.


следующая страница >>