microbik.ru
1


Министерство образования Российской Федерации

Российский государственный профессионально-педагогический

университет

Кафедра теоретической и экспериментальной психологии



Контрольная работа

по курсу «Психология делового общения»

на тему: Основные способы предупреждения и разрешения конфликтов

Екатеринбург, 2003

Содержание

1. Введение...……………………………………………………….…….3 стр.

  1. Понятие конфликта…………………………………………………...4 стр.

  2. Способы управления и предупреждения конфликтов……………...6 стр.

3.1. Межличностные способы разрешения конфликтов….….…….7 стр.

4. Заключение…………………………………..……………….……...10 стр.

5. Список литературы……………………………………………….…11 стр.


1. Введение
Конфликт (от латинского – conflictus - столкновение) – столк­новение противоположено направленных целей, интересов, пози­ций, мнений и взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Конфликт рассматривают как психологическое и социальное явле­ние, характеризующееся наличием внутри организации взаимно противоречивых с точки зрения экономической и социальной эф­фективности интересов и соответственно наличием не стыкуемых тенденций поведения.

Наиболее характерен социальный конфликт, т.к. в настоящее время он яв­ляется наиболее распространенной формой конфликтов между личностями в современной обществе.

Социальный конфликт - это, прежде всего форма отношений между субъектами по поводу разрешения острых противоречий, возникших в процессе их взаимодействия, но можно его рассмот­реть и как психологическое и социальное явление, характеризующееся наличием внутри организации взаимно противоречивых с точки зрения экономической и социальной эффективности интересов и соответственно нестыкуемых тенденций поведения.

Однако наиболее практически значимой является проблема решения конфликтов и выхода из конфликтной ситуации.

2. Понятие конфликта

Распределение задач на предприятии по различным подразделениям (отделам, цехам, службам) или между различными лицами, а также постановка целей этим участникам действия, делегирование решений при преследовании самостоятельных интересов лицами и группами может приводить к конфликтам. Конфликты являются типичными явлениями в социальных системах.

Конфликт характеризуется столкновением расходящихся интересов и линий поведения. В зависимости от того, разыгрывается ли конфликт внутри личности или между различными лицами, группами лиц или системами, говорят об интраперсональных или интерперсональных конфликтах. Интраперсональный конфликт может состоять в том, что индивидуум:

- стремится к осуществлению нескольких конкурирующих желаний (конфликты желаний, например, стремление к профессиональному совершенствованию и забота о семье);

- хочет избежать двух нежелательных результатов (конфликты аверсий, например, несправедливое увольнение сотрудника или угроза собственному положению);

- испытывает страх перед исполнением желания из-за отрицательных сопутствующих обстоятельств (конфликт желания и аверсий, например, собственная карьера ценой ущерба для коллеги).

Эти интраперсональные конфликты индивидуумы в большинстве случаев могут разрешить, пережить или обсудить со своими доверенными людьми: они представляют собой больше психологическую проблему, чем проблему экономики предприятия. Тем не менее, необходимо принимать во внимание конфликты этого рода в рамках руководства персоналом или неформальных контактов.

Интерперсональные (социальные) конфликты - это конфликты, которые разыгрываются между:

- лицами, сотрудниками или менеджерами и сотрудниками, или менеджерами из-за возможностей продвижения;

- группами, менеджерами предприятия и представительным органом работающих по найму;

- системами или подсистемами (учрежденческие или системные конфликты, например, между отдельными предприятиями концерна, отраслевыми предприятиями, филиалами или внешний конфликт между предприятием и его окружением, например, муниципалитетом, общиной или гражданской инициативой).
Конфликты по своему проявлению и усилению могут подразделяться на скрытые и открытые конфликты.
Предметами конфликтов могут быть различные оценки, роли, распределение скудных ресурсов, расходящиеся представления об отношениях обмена, разные представления о компетенциях и предпочтительных действиях.

Участниками конфликтных отношений могут быть все внутренние или внешние участники дела, т.е., например, менеджеры, сотрудники, вкладчики личных капиталов, кредиторы, клиенты, поставщики, союзы и т.п.



3. Способы управления и разрешения конфликтов
Структурные способы:

1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов.

Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» - их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированности всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Например, работники фирмы «Макдоналдс» считают главной целью своего нелегкого труда - вкусно и быстро накормить американцев, имеющих ограниченные средства (а они составляют немалую часть общества). Осознание этой «социальной миссии» сплачивает коллектив, а это приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.

4. Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные способы управления конфликтами.
3.1. Межличностные способы разрешения конфликтов

Участники конфликтной ситуации оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах. Известный российский конфликтолог Н.В. Гришина описывает их следующим образом:

1) путь «борьбы», направленный на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого;

2) уход от конфликта;

3) ведение переговоров с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы.

Каждая из этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта. Для описания стратегий конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К.Томаса. За основу берется степень ориентации участников ситуации на интересы партнера.

Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях:

1. Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения других. При этом он либо игнорирует ту «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что, чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия (как, например, в семье или организации), тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении.

Этот стиль может быть эффективным, если используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и порой он просто обязан быть настойчивым: Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

2. Уход (уклонение). Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но, все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, то через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.

3. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшой стороной, когда при «тактическом проигрыше» еще не гарантирован «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для, менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

5. Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.
Общие рекомендации по управлению конфликтами:

1. Выявите этапы развития конфликта:

1) возникновение разногласий;

2) возрастание напряженности в отношениях;

3) осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;

4) собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности;

5) исход (разрешение) конфликта.

При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешением конфликта является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.

2. Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий.

3. Определите проблему в категориях целей, проанализируйте ваши позиции и стоящие за ними интересы (мотивы).

4. Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Позиция - это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем. Интересы - это то, что побудило нас принять данное решение, желания и заботы. Именно в них — ключ к решению проблемы.

5. Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. «Ваша проблема - не вина других», утверждают американские специалисты по управлению конфликтами Р. Фишер и У. Юри. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

6. Справедливо относитесь к инициатору конфликта. За недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.

7. Старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

8. Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки». Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта.

Конечно, приведенный здесь перечень рекомендаций не является исчерпывающим. Постарайтесь дополнить его, исходя из своего опыта.

4. Заключение



Несмотря на то, что взаимоотношения с другими людьми должны способствовать мир и гармония, конфликты неизбежны. Каждый здравомыслящий человек должен обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы ткань общественной жизни не рвалась с каждым конфликтом, а, наоборот, крепла вследствие роста умения находить и развивать общие интересы.

Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Конфликты могут быть превращены в прекрасный учебный материал, если в последующем найдете время на то, чтобы вспомнить, что привело к конфликту и что происходило в конфликтной ситуации. Тогда можно будет узнать больше о самом себе, о вовлеченных в конфликт людях или об окружающих обстоятельствах, способствовавших возникновению конфликта. Это знание поможет принять правильное решение в будущем и избежать конфликта.

5. Литература


  1. Тимченко Н.М. Тайны успеха делового общения. – Санкт-Петербург, 1995 – 253с.

  2. Фомин Ю.А. Психология делового общения. - 2-е издание, переработанное и дополненное. – Минск: Амалфея, 2000. – 384с.