microbik.ru
1
Конфликты на работе и в повседнедневной жизни и правила поведения в них

Конфликт и правила поведения в нем

Мортон Дойч, американский психолог, специалист в области социальной психологии и психологии личности, конфликтологии, психологии предупреждения военных действий, осуществляя мотивационный анализ конфликтного поведения, отмечал, что конфликт — это такое взаимодействие двух сторон, когда достижение целей одного препятствует достижению целей другого, т. е. конкуренция, соперничество выступает как объективная ситуация конфликта, а с другой стороны, эмоциональное неприятие другого человека, тенденция к конкурентному взаимодействию людей, как их психологическая особенность, способствует конфликтному поведению

Природа социального конфликта

Не существует человеческой общности, в которой отсутствовали бы противоречия и столкновения между ее членами. К вражде и столкновениям человек склонен не меньше, чем к сотрудничеству.

Соперничество часто выливается в открытые столкновения, в конфликты. Определим социальный конфликт, как попытку достичь вознаграждения путем отстранения, подчинения или даже физического уничтожения соперников. Причины социальных конфликтов можно разделить на две большие группы. Обозначим их как личностные и социальные. Эти две группы причин взаимозависимы.

Основными социальными предпосылками конфликтов является:

I) социальное неравенство т.е. неравномерное распределение между членами общества и группами богатства, влияния, информации, уважения и других социальных ресурсов:

2) культурная неоднородность т.е. сосуществование в обществе различных систем ценностей, разных представлений о мире, разных поведенческих стандартов

Но социальные предпосылки сами по себе не обязательно приводят к конфликтным столкновениям. Субъектами конфликтов в конечном итоге всегда являются конкретные люди либо отдельные лица, либо люди, объединенные в группы.

Основным личностным побудительным мотивом конфликта является неудовлетворенная потребность.

Когда какая-либо потребность не находит удовлетворения, человек испытывает недовольство, беспокойство, страх и другие отрицательные эмоции. Чем дольше длится состояние неудовлетворенности, тем сильнее эти эмоции, тем тяжелее состояние человека.

Объектом агрессии выступает тот объект, который препятствует удовлетворению потребности. Это может быть человек, группа, общество в целом. Тот, на кого направлена агрессия, в свою очередь, отвечает агрессивным действием. Так возникает конфликт.

Причины возникновения конфликтов

Большое значение имеет ситуация, в которой конфликты возникают и развиваются. В одних случаях она способствует конфликту, в других – тормозит его, сковывает инициативу противоборствующих сторон.

Поводом для конфликта на работе могут служить:

События, произошедшие вне производства, например, в личной жизни работника.

Болезненное состояние.

Усталость.

Повышенное нервное возбуждение в конце рабочего дня.

Типы конфликтных личностей

Демонстративный

Чаще всего это холерики, которым присуща бурная деятельность в самых разнообразных направлениях, для них конфликт, как для рыбы вода, это – жизнь, среда существования. Они любят все время быть на виду, имеют завышенную самооценку.

Ригидный (косный)

Люди этого типа не умеют перестраиваться, т. е. учитывать в своем поведении изменение ситуации и обстоятельств, принимать во внимание мнения и точки зрения окружающих, честолюбивы, проявляют болезненную обидчивость, подозрительность.

Педант

Личность “сверхточного” типа, которая всегда пунктуальна, придирчива, занудна, хоть и исполнительна, отталкивает людей от себя.

“Бесконфликтный”

Личность, сознательно уходящая, убегающая от конфликта, перекладывающая ответственность в принятии решения на других (руководитель на своего заместителя), беспринципная. Между тем конфликт нарастает как снежный ком и обрушивается на такую личность, особенно это болезненно и чревато последствиями, если такой тип личности у руководителя.

“Танк”

“Танк” – это грубый, бесцеремонный человек, идущий на пролом, презирающий тонкости взаимоотношений и чужие чувства.

Противостоять таким людям особенно трудно там, где силен дух тоталитаризма, где давление в межличностных отношениях широко распространено.

“Пиявка”

“Пиявка” не говорит гадостей, не ругает и не оскорбляет, ни в чем прямо не обвиняет, но после общения с ним ухудшается самочувствие, снижается настроение или появляется.

“Вата”

Такой человек производит впечатление приятного и покладистого. Он уступчив и сговорчив. Это нравится в начале взаимодействия с ним. Но потом часто возникают проблемы: ”Вата” не выполняет обещанного, соглашается сделать какую-либо работу и не делает ее.

“Обвинитель”

Для него весь мир полон дураков, подлецов и бездельников. Но критикует он не устройство мира, а вполне конкретных людей: соседей, водителей автобусов, продавцов, врачей, сослуживцев, начальников, чиновников правительства... Критикует увлеченно, с жаром, со знанием дела, с фактами, выводами и заключениями. Имеет свои четкие суждения о том, кто как должен жить и работать. Если вы попытаетесь прервать бесконечную обвинительную речь, скорее всего, агрессии не будет. Будет легкое раздражение: либо вызванное вашей, конечно же, неумелой попыткой обвинять лучше, чем он, либо “вашей близорукостью” и тщетной попыткой оправдать кого-либо.

Коммуникационные техники, способствующие возникновению конфликта

Негативная оценка.

Высказывания, принижающие личность партнера (например: “Глупости ты говоришь”, “Ты, я вижу, в этом вопросе ничего не понимаешь” и т. п.).

Игнорирование.

Собеседник не принимает во внимание того, что говорит партнер, пренебрегает его высказываниями.

Эгоцентризм.

Собеседник пытается найти у партнера понимание только тех проблем, которые волнуют его самого.

Коммуникации как процесс с обратной связью

Необходимую информацию человек получает разными путями, из множества источников. Среди них значатся не только заранее сообщаемые сведения и анкетные данные, но и впечатления при непосредственном общении.

Если на долю устной речи, произносимых слов приходится всего 7% информации о собеседнике, то через интонацию и модуляцию голоса ее доходит примерно 38%. Но основной массив информации передается языком мимики и жестов.

Чаще всего разногласия и непонимание с неумением или нежеланием почувствовать другого человека, проникнуться его потребностями, заботами, его болью. Сопереживание открывает широкий путь к согласию. Вот некоторые правила, призванные полнее почувствовать человека и дать ему понять это:

При разговоре нужно стараться разобраться в своих чувствах, а затем и в потребностях, которые стоят за ними. Наши переживания больше зависят от наших потребностей, чем от поведения других людей. Когда мы осознаем наши потребности, чувства, связанные с ними, становятся менее острыми.

Раскрытие своих чувств, откровенность порождает честность, а без честности невозможно подлинное согласие.

Нужно уметь наблюдать и описывать поведение человека не оценивая. Слова открывают только верхушку чувств. Можно проверить свои предположения, задав вопрос с интонациями сомнения. Например: “Ты чувствуешь себя так оттого, что тебе не удалось сделать то-то и то-то...?”

Возможность дать человеку почувствовать, что его понимают – основная задача обратной связи при разговоре. Собеседнику часто необходимо именно это, потому что понимание всегда нужнее совета.

Приведем коммуникационные техники, которые не вызывают напряженности в разговоре, а их использование может быть полезно для понимания своего собеседника

Коммуникационные техники, способствующие пониманию партнера

Ступень А. “Проговаривание”. Собеседник точно, дословно повторяет высказывание партнера. При этом он может начать с вводной фразы “Как я Вас понял...”, “По Вашему мнению...”, “Ты считаешь...” и т. п.

Ступень Б. “Перефразирование”. Собеседник воспроизводит высказывания партнера в сокращенном, обобщенном виде, кратко формулирует самое существенное, в его словах: “Вашими основными идеями, как я понял, являются...”, “Итак...”.

Ступень В. “Развитие идеи”. Собеседник пытается вывести логическое следствие из высказывания партнера или выдвинуть предположение относительно причин высказывания партнера “Если исходить из того, что Вы сказали, то выходит, что...”, “Вы считаете, видимо, потому что...”

Обратная связь

Специалисты акцентируют внимание на таком свойстве человека, как рефлексия, т.е. самоанализе каждым своих знаний и поступков, размышлении об их границах и значении, о том, как они воспринимаются и оцениваются людьми. Стороннее мнение о себе люди узнают в процессе общения. Оно может совпадать с собственной точкой зрения, что способствует укреплению доверительности в отношениях, а может и расходиться с ней, создавая предпосылки для возникновения конфликтов.

Для рефлексии исключительно значима информация этой обратной связи.

Одним из условий обратной связи является умение слушать своего собеседника,

предоставляя ему возможность высказаться полностью. Это – золотое правило слушания. Короткая пауза в речи не означает, что поставлена точка. Важно почувствовать, когда вас приглашают высказаться.

Чтобы стать умелым слушателем, необходимо воздерживаться от оценочных суждений до того момента, пока не будете уверены, что оценки действительно важны собеседнику и могут быть ему полезны. Для этого нужно сконцентрироваться на нем и периодически “возвращать” ему перифраз того, о чем он рассказывает. Он будет уверен, что его внимательно слушают.

При разговоре надо стараться понять смысл слов собеседника, для чего и необходимо уточнение в правильности понимания.

Особенно важно: не торопиться интерпретировать, оценивать сказанное, не спешить выразить говорящему свое мнение по поводу его слов.

“Барьеры” коммуникаций

Чаще всего разногласия и непонимание, т.е. “барьеры” коммуникаций, с неумением или нежеланием почувствовать другого человека, проникнуться его потребностями, заботами, или болью. Расхождения возникают из-за желания навязать свое видение и понимание ситуации. Часто препятствием на пути к согласию является опасение потерять влияние (над человеком, группой).

Американский психолог Маршал Розенберг, разрабатывающий принципы “ненасильственной коммуникации”, считает, что существуют три основные формы общения, которые препятствуют состраданию, провоцируя при этом непонимание и вынужденную защиту.

      • Слова, воспринимаемые как требование.

      • Слова, которые воспринимаются как диагноз, осуждение.

      • Слова, не оставляющие выбора.

Ошибки в разговоре

“Читаем мысли” другого. Человек может ошибочно полагать, что его считают глупым, злым, жадным и т. д. “Я вижу, ты считаешь меня глупым (жадным, злым и т. д.)”.

Принимаем молчание за внимание. Если собеседник молчит, то это еще не означает, что он слушает.

Попытка скрыть свои чувства. Напрасно ожидать откровенности от собеседника, если сам держишь свои чувства под замком.

Недооцениваем необходимость тратить время на коррекцию эмоционального состояния – своего или собеседника. Например, если вы догадались, что собеседник испытывает какое-либо чувство, то полезнее помочь ему открыть это чувство, снизив тем самым остроту переживаний. При хорошем контакте затраты времени на коррекцию эмоционального состояния окупятся с лихвой.

Призываем других измениться или требуем от них стать такими, как нужно нам. Призыв или совет: “Не будь таким чувствительным” или какой-либо сходный с ним бессмысленнее.

Ошибки при слушании

Притворство, что слушаем. Как бы мы ни притворялись, отсутствие интереса непременно проявится в выражении лица или в жестах.

Когда мы мысленно не соглашаемся с говорящим, то часто прекращаем слушать и ждем своей очереди высказаться.

Дождавшись, увлекаемся обоснованием своей точки зрения, а затем не можем переключить внимание на говорящего после того, как высказались. Тем самым теряем нить разговора и затрудняем понимание друг друга.

Оказываемся под влиянием чувств сильно взволнованного собеседника и пропускаем смысл сообщения.

Задавание лишних вопросов с целью показать, что разговор интересен.

Кодекс поведения в конфликте. Пятнадцать правил:

1. Дайте партнеру “выпустить пар”. Если он раздражен и агрессивен, то нужно помочь ему снизить внутреннее напряжение. Пока это не случится, договориться с ним трудно или невозможно.

Во время его “взрыва” следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно. Он — страдающий человек независимо от того, кто он. Если человек агрессивен, значит, он переполнен отрицательными эмоциями. В хорошем настроении люди не кидаются друг на друга.

Наилучший прием в эти минуты — представить, что вокруг тебя есть оболочка (аура), через которую не проходят стрелы агрессии. Ты изолирован, как в защитном коконе. Немного воображения, и этот прием срабатывает.

Потребуйте от него спокойно обосновать претензии. Скажите, что будете учитывать только факты и объективные доказательства. Людям свойственно путать факты и эмоции. Поэтому эмоции отметайте вопросами: “То, что вы говорите, относится к фактам или мнению, догадке?”.

2. Сбивайте агрессию неожиданными приемами. Например, попросите доверительно у конфликтующего партнера совета. Задайте неожиданный вопрос, совсем о другом, но значимом для него. Напомните о том, что вас связывало в прошлом и было очень приятным. Сделайте комплимент (“В гневе вы еще красивее... Ваш гнев гораздо меньше, чем я ожидал, вы так хладнокровны в острой ситуации...”). Выразите сочувствие: например, тому, что он (она) потерял слишком много.

Главное, чтобы ваши просьбы, воспоминания, комплименты переключали сознание разъяренного партнера с отрицательных эмоций на положительные.

3. Не давайте ему отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах. Не говорите: “Вы меня обманываете”, лучше звучит:“Я чувствую себя обманутым”.

Не говорите: “Вы грубый человек”, лучше скажите: “Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете”.

4. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий.

Проблема — это то, что надо решать. Отношение к человеку — это фон или условия, в которых приходится решать. Неприязненное отношение к клиенту или партнеру могут заставить вас не захотеть решать. А вот этого делать нельзя! Не позволяйте эмоциям управлять вами! Определите вместе с ним проблему и сосредоточьтесь на ней.

5. Предложите клиенту высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения.

Вы оба должны стать победителями, а не победителем и побежденным.

6. В любом случае дайте партнеру “сохранить свое лицо”.

Не задевайте его достоинства. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Не затрагивайте его личности. Давайте оценку только его действиям и поступкам.

7. Отражайте как эхо смысл его высказываний и претензий.

Кажется, что все понятно, и все же: “Правильно ли я вас понял?”, “Вы хотели сказать...?”Эта тактика устраняет недоразумения, и, кроме того, она демонстрирует внимание к человеку. А это тоже уменьшает его агрессию.

8. Держитесь как на острие ножа в позиции “на равных”.

Большинство людей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, промолчать, чтобы погасить гнев другого. Обе эти неэффективны.

Держитесь твердо в позиции спокойной уверенности (позиция на равных — “взрослая”). Она удерживает и партнера от агрессии, помогает обоим не “потерять свое лицо”.

9. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину.

Во-первых, это обезоруживает клиента, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности.

10. Ничего не надо доказывать.

В любых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не может доказать. Даже силой. Отрицательные эмоциональные воздействия блокируют способность понимать, учитывать и соглашаться с “врагом”. Работа мысли останавливается.

11. Замолчите первым.

Если так уж получилось, что вы потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попытайтесь сделать единственное — замолчите. Ваше молчание позволяет выйти из ссоры и прекратить ее.

Молчание не должно быть обидным для партнера. Если же оно окрашено издевкой, злорадством или вызовом, оно может подействовать как красная тряпка на быка.

12. Не характеризуйте состояние оппонента. Всячески избегайте словесной констатации отрицательного эмоционального состояния партнера: “Ну вот, полез в бутылку! ... А чего ты нервничаешь, чего злишься?... Чего ты бесишься?”. Подобные “успокаивающие” слова только укрепляют и усиливают развитие конфликта.

13. Уходя, не хлопайте дверью.

Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-то обидное, можно вызвать эффект страшной, разрушительной силы. Известны трагические случаи, вызванные именно оскорбительным словом “под занавес”.

14. Говори, когда партнер остыл.

Если вы замолчали, и партнер расценил отказ от ссоры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держите паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна исключать полностью, что бы то ни было обидное и оскорбительное для партнера. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто сумеет остановить конфликт вначале, не даст ему разгона.

15.Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушать отношения .

Выразите свое уважение и расположение оппоненту и выскажите соглашения по поводу возникших трудностей. И если вы сохраните отношения и дадите клиенту “сохранить свое лицо” , вы не потеряете его как будущего клиента или партнера . Найти нового, надежного, неконфликтного клиента и партнера –задача не из легких в условиях конкуренции .

Конфликты на работе — выход на новый виток развития?

«Если мы не даем отрицательным чувствам законной отдушины, они обязательно найдет выход в конфликте» (А.Минделл)

Начальник — деспот, подчиненный — лентяй… Как часто слышишь подобные заявления на частных консультациях или тренингах по разрешению конфликтов на предприятии. Правда, на последних подобные фразы завуалированы и сопровождаются выразительной мимикой.

Кто виноват? Чье поведение чаще провоцирует появления конфликта: руководителя или служащего? Как разрешить конфликт? И какие действия допустимы в отстаивании своей «правды», а что является превышением полномочий как с той, так и с другой стороны «баррикад»?

Начнем с того, что определим предприятие любой формы собственности (сюда же относятся фирмы, построенные по принципу сетевого маркетинга) как целостную систему с четкими связями между отдельными членами этой системы. Существуют как вертикальные связи (начальник отдела продаж — сотрудник отдела продаж), так и горизонтальные (команда менеджеров по продажам, консультанты 1-й линии их спонсора в МЛМ). Между каждым уровнем и отдельными представителями этих уровней действуют определенные энергетические законы. То, насколько мы точны в соблюдении этих системных законов в бизнес-структурах, является залогом рабочей атмосферы в коллективе и уверенного продвижения предприятия к своим целям.

Законы успешного функционирования бизнес-систем:

Закон стабильности и безопасности. Высшие представители предприятия (учредители, руководители, верхние спонсоры) обязаны создавать ощущение стабильности и безопасного существования у подчиненных:

каждого работника, особенно нового, знакомят с историей появления и развития фирмы, «мифами» об ошибках и найденных решениях в сложных ситуациях

ежемесячно, в крайнем случае, ежегодно, работников посвящают в стратегические планы фирмы

поддерживают корпоративный дух с помощью проведения вечеринок, праздников, посвященных как историческим событиям предприятия (5 лет существования), так и, например, день рожденья сотрудников, родившихся в один месяц

отмечают значимость того или иного сотрудника для фирмы при условии, что он отличился при выполнении какого-либо задания

заботятся о разумном сочетании усилия и отдыха в деятельности сотрудников фирмы

Закон уважения иерархического порядка. Он поддерживает порядок в системе на основе власти и уважения старших по статусу.

Лица с более высоким статусом не подчеркивают своего преимущества, стремятся выслушать мнение другой стороны, признают ее право на собственную точку зрения

Лица с менее высоким статусом должны быть ответственны за аргументацию своего мнения

В ходе дискуссий не переходят на личную жизнь как подчиненного, так и руководителя. Критика должна быть деловой, т.е. направленной не на личность, а на пользу делу.

Руководство знакомит подчиненного с его задачами и взысканием за их неисполнение

На фирме существует четкая количественная система поощрений быстрого реагирования

ОШИБКИ, подрывающие третий закон:

Подчиненного не поощряют за больший объем участия в деятельности фирмы

Подчиненного поощряют без его особых заслуг — разбалуете, и он перестанет работать!

Тот, кто несет меньше ответственности, зарабатывает больше — способные расслабятся.

4.Закон соблюдения границ. «Один — за всех и все — за одного!» Конфликты могут быть внутри, но они не выносятся наружу. В этом заключается лояльность организации, которая вас кормит. Быть внутри и свидетельствовать против — недопустимо. Не нравится — нужно уходить из системы и злословить за ее стенами.

ОШИБКИ, подрывающие четвертый закон:

Подчиненного заставляют выполнять не свою работу.

Начальник вынужден постоянно брать на себя блок работы, которую должен выполнить подчиненный.

Следствие ошибок: латание дыр вместо бизнеса. Человек не имеет четко очерченных границ обязанностей и прав. Обычно, причина этого кроется в отсутствие организационного порядка у руководства.

Ошибки могут допускать как руководители, так и подчиненные. И если этот печальный факт произошел, можно воспользоваться моделями разрешения конфликтов на свое усмотрение. Старая (ригидная) модель Новая (процессуальная) модель

Шаг 1. Контролируем эмоции. Следует «остыть» и позволить говорить разуму, а не эмоциям. Например, с помощью фразы: «Я знаю, что вы раздражены. Я раздражен не менее. Но, если мы хотим решить проблему, нам необходимо отставить чувства в сторону. Готовы ли мы говорить как взрослые разумные люди?». Обращаем внимание на чувства. Люди не способны работать над проблемами конструктивно, когда атмосфера напряженная. Работники часто переживают чувство безнадежности и злость на руководство, а начальники боятся сильных эмоций. Когда кто-нибудь выражает гнев в присутствии независимого консультанта, чувства приходят в движение, трансформируются изо льда в нечто текучее, о чем можно говорить.

Шаг 2. Устанавливаем основные правила переговоров. Выслушиваем друг друга как можно внимательнее, избегаем перебивать друг друга, относимся к друг другу с уважением, устанавливаем время на этот разговор, стремимся поставить себя на точку зрения говорящего, говорим по существу вопроса, не переходя на личности. Выбираем посредника между сторонами. Находясь по разные стороны, мы видим в друг друге недруга, а потому будем перебивать и не хотим себя ставить на место другого. Независимое лицо выслушивает 2 стороны и фиксирует основные моменты спорных вопросов. Это как боксерская груша между спорящими сторонами.

Шаг 3. Выясняем позиции друг друга — прежде, чем сделать выводы, определяем оценки, желания и нужды другой стороны. Если противоположная сторона начинает с критики, воздерживаемся от искушения ответить ей тем же. Начать с обвинения — неудача переговоров. Очень важно дать понять другому, что его участие в этом разговоре — это значимый вклад. Предлагая тот или иной способ решения конфликта, будем реалистичны! В этом — залог партнерства. Находим общую мета-позицию, объединяющие 2 спорные точки зрения. Например, подчиненные ратуют за свободу творчества, а руководители — за соблюдение порядка. Мета-позиция всех участников: эффективная организация, объединяющая творческий коллектив с четкой структурой реализации проектов.

Шаг 4. Определяем скрытые нужды и интересы — сначала интересуемся, почему человек занял именно эту позицию. Затем спрашиваем, почему ему не по душе ваша позиция. Определяем всю гамму недовольства оппонента. Говорим о собственных интересах и нуждах, давая понять, что просто высказываем свою точку зрения, а не глаголем истину. Осознать горячую точку конфликта. Многие люди бояться гнева. Неосуществленные потребности, поиск смысла деятельности — подобные человеческие проблемы играют роль в любой организации, независимо от ее целей. В конфликтующем человеке часто кроется его собственная боль, которую он переносит на окружение. Даем ему сказать о своем личном горе, гневе или страхе.

Шаг 5. Выдвигаем варианты решения конфликта — сосредотачиваем внимание на будущем, сохраняем восприимчивость различных точек зрения, не торопимся при выборе оптимального варианта. И помним, что конфликт — способ выйти на новый виток развития взаимоотношений. Признаем принадлежность горячей точки к. Людям невыносимо быть отвергнутыми, а все, что нами отвергается — возвращается вновь. «Нам нужна твоя точка зрения. Ты принадлежишь нам. Мы — единое целое. Мы слышим твой голос, даже если не согласны с ним».

Шаг 6. Соглашаемся по наилучшим взаимовыгодным вариантам — описываем выгоды, которые может получить партнер в будущем. Другой человек заметит, что вы учитываете его интересы и, возможно, поступит также. Помогаем другому чувствовать себя комфортно вне зависимо от того, соглашается он с нами или нет. Формулируем итог обмена мнениями и общие задачи на будущее. Подводим итог, как развивает нас этот конфликт. Напряженность в системе всегда связана с личностным развитием. Это возможность стать сильнее, эффективнее, мудрее. И только после этого мы в состоянии к каким-либо конструктивным решениям, направленным на улучшение работы организации.

Все, что декларируется в модели организации менее важно, чем способность руководства объединять в своем поле различные мнения, при условии, что эти мнения — возможность выйти на новый виток развития. Если группа достигает успеха в многообразии, то она является успешным и финансово эффективным сообществом.