microbik.ru
1
Ольга Сильнова

Использование концепции цикла изменения при формировании команды.
В этой статье я попыталась упорядочить различные представления о команде и процессе командообразования и сопоставить их с концепцией цикла изменения, разработанной в гештальт-подходе. Такое сопоставление важно для консультантов, знакомых с гештальт-подходом – оно позволяет опираться на теоретические достижения гештальт-подхода в работе с организационными системами, используя концепцию цикла изменений как опору, основу для соотнесения с другими подходами в командообразовании.
Начнем с определения понятий. Вот некоторые определения команды и условия для ее существования, складывания:

К. Фопель (2005) определяет команду – как небольшую группу единомышленников, решающих общую задачу и обладающих взаимодополняющими навыками и качествами. Для решения стоящей перед ними задачи члены команды вместе формулируют цели и стратегию своей работы, за которую они несут общую ответственность.

Условия, при выполнении которых можно назвать группу людей командой (К. Фопель, 2005):

  • небольшое количество людей – 2 – 12 человек,

  • взаимодополняющие навыки сотрудников (технические и функциональные навыки, способность выявлять проблемы и принимать решения, навыки межличностного взаимодействия, способность к обучению),

  • Общая задача и общие результаты. Эта задача должна стать общей и для членов команды, тесно увязанной с личными интересами. Общая задача является пробным камнем при улаживании конфликтов и согласовании личных интересов. Она не может быть принесена в жертву. Решение общей для команды задачи требует формулирования промежуточных целей.

  • Общая стратегия работы.

  • Взаимная ответственность.

А.И. Пригожин (2003) выделяет следующие признаки управленческой команды:

  • Постоянство состава – 5, 8 – 12 человек, постоянно взаимодействующих между собой и более или менее изолированных или выделенных из окружающей среды.

  • Регулярность совместной работы .

  • Предмет работы - управленческая команда занимается прежде всего выработкой перспективных решений (стратегия, планирование, возможные действия на рынке, изменения в оргструктуре, технологии работы, замена ключевых фигур, и др.)

  • Командные правила – правила взаимодействия.

  • Общее дело (совместный бизнес, общий объект управления, общая судьба).

Все другие признаки команды считаются несущественными. Особенно подчеркивается несущественность единомыслия («команда единомышленников»), и приветствуется разномыслие, которое создает ценное разнообразие информации, мнений, позиций, рождающее новые идеи.

Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева определяет команду как автономный, самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные задачи.

Ею выделяются следующие основные признаки команды: эффективное конструктивное межличностное взаимодействие; профессионализм каждого сотрудника; положительное мышление, а следовательно – ориентация на общий успех; способность согласованно работать на общий результат; нефиксированное гибкое и мобильное распределение функций между участниками команды.
Анализируя определения и признаки команды, можно выделить несколько равноважных составляющих процесса совместной деятельности в команде:

  1. ЗАДАЧА. Команда – это объединение обычно не связанных друг с другом ВНЕ РАБОТЫ людей. Следовательно, для команды необходимо наличие единой разделяемой всеми цели работы.

  2. ГРУППА людей. Признаки, описывающие рабочую группу как КОМАНДУ обычно звучат так: «сыгранность», «сплоченность», «эффективное личностное взаимодействие», «командные правила взаимодействия». Все эти характеристики описывают ГРУППУ и имеют отношение к групповой динамике.

  3. Группа ЛЮДЕЙ – эта составляющая описывает ЧЛЕНА КОМАНДЫ с его профессиональным опытом, навыками, заинтересованностью, чувствами, ценностями, потребностями.


Между этими составляющими должно быть обеспечено равновесие. Очень наглядная и удобная для работы схема была предложена Рут Кон (см. К. Фопель, 2005) для рабочих, учебных и других групп в ее модели темацентрического взаимодействия (см. рис. 1.)


Задача (1)

Я (3) Мы (2)


Рис.1.
Некоторые авторы выделяют еще одну составляющую: место команды в более крупной системе (организации), среде (профессиональной) и др. (см. К. Фопель, 2005). Однако, в данной статье этот аспект я не буду рассматривать

Опора на темацентрическую модель Рут Кон позволяет уже не блуждать в списках признаков эффективной команды или факторов для ее успешного создания, а разнести все эти признаки по трем классам (составляющим, вершинам треугольника).

Попробуем описать все эти три составляющие процесса существования команды более подробно.
ЗАДАЧА.

Команда всегда существует (или складывается) зачем-то. Это «ЗАЧЕМ», то есть ЗАДАЧА и должна быть КРАЕУГОЛЬНЫМ КАМНЕМ деятельности команды.

Описывая преимущества работы в команде, многие авторы указывают, что команде по плечу самые сложные и уникальные задачи, которые не способны решить сотрудники или подразделения организации по отдельности. Итак, речь идет о сложной, уникальной задаче, общей для участников команды и разделенной между ними.

Эта задача должна быть увязана с личными задачами и потребностями членов команды, «переварена» каждым из них, «стать своей», мотивирующей к совместной работе. Причем, движущим является не внешний мотив (например, заработать денег), а мотив, связанный с предметом деятельности. Именно исследование своих личных мотивов помогает участникам процесса найти энергию и интерес к работе в команде. Модель так называемой аутентичной команды1, разрабатываемая в гештальт-подходе, также поддерживает право каждого участника команды на собственные ценности. Однако, это не избавляет членов команды от исследования и согласования своих целей, предпочтений, ценностей.

Достойная, то есть вдохновляющая задача для команды связана с созданием НОВОГО. Для управленческой команды - это выработка перспективных решений (стратегия развития, внедрение нового продукта, вообще нововведения), для творческой – создание нового проекта, нового продукта и т.д..

Для успешного решения главной задачи, а также для развития команды необходимо формулирование и выстраивание реалистичных промежуточных целей. Если на пути к решению задачи возникает какое-либо препятствие, команда может перестать концентрироваться на задаче, переключаясь на процессы, происходящие в ней самой. Это опасный момент, который в отрыве от внимания к решению задачи может приводить к стагнации и разочарованию. Именно ЗАДАЧА лежит в основе деятельности команды, и любой успех в ходе решения задачи усиливает сплоченность и личное удовлетворение каждого.

Важно также на пути к решению задачи рассматривать ошибки и проблемы как шансы научиться делать лучше. Если команда не сосредоточена на задаче, прилагать какие-либо усилия в развитии личных отношений ее членов бесполезно.

Задача, стоящая перед командой всегда конкретна и деятельность команды, следовательно, должна иметь вполне конкретный результат, продукт. Этот продукт выражается прежде всего не в усилении чувства «мы», а в достижении некоторых результатов: внедрение нового проекта, создание новой стратегии, структуры и т.д.

В процессе достижения конкретного результата, решения конкретной задачи и складывается команда, поэтому работу по командообразованию следует проводить прежде всего «на материале» конкретных рабочих (производственных) задач, стоящих перед данной группой людей, перед организацией.

Для решения определенной задачи должен быть обеспечен состав участников команды, обладающих для этого достаточной квалификацией и имеющих способность и возможность принимать соответствующие решения (если речь идет об управленческой команде), то есть должны быть задействованы узловые, ключевые фигуры, участвующие в каком-то определенном грядущем изменении. Складывающаяся команда может также определить состав экспертов, к которым необходимо обратиться за консультацией (если можно обойтись только консультацией), либо должны быть предусмотрены определенные действия по обучению, повышению квалификации участников команды.

Важной характеристикой участников команды является их обучаемость, а также понимание того, что всякая задача требует приобретения новых знаний и навыков. Сам процесс создания команды является для его участников процессом обучения.
ГРУППА или «МЫ».

Важный признак, отличающий команду от рабочей группы (другой формы коллективной работы) – коллективная ответственность за общий результат работы.

Рабочая группа опирается скорее на личные достижения и результаты участников группы.

В рабочих группах нет общей задачи, скорее – сочетание индивидуальных, нет общей ответственности за результат работы. Деятельность рабочих групп сопряжена с меньшим риском и затратами времени – не требуется много времени для согласования своих целей, задач с общими, увязывание общей цели со своей. Участники рабочей группы взаимодействуют друг с другом и с руководителем для достижения собственных целей. За свою работу участники и отвечают. Общая задача – складывается как паззл из отдельных кусочков.

Между членами команды значительно более короткая дистанция, чем в рабочих группах. В команде участники знают, что их общая задача может быть решена только в тесном взаимодействии при разделении общей ответственности. В команде существует необходимость приспосабливаться к совместной работе, развиваться вместе, в ходе достижения общей цели. Для этого необходим высокий уровень осознания собственного поведения. Участники команды должны развивать в себе умение тонко чувствовать свои и чужие границы, достигать цели в ограниченный промежуток времени, понимать, что их самоуважение может повыситься только благодаря росту общей компетентности.

Отношения в группе, групповые правила – это гарант ее поддержки и безопасности. Правила могут касаться норм поведения на совместных собраниях, степени конфиденциальности информации, получаемой в результате работы команды, стиля работы, способов решения конфликтных ситуаций, распределения обязанностей и др.

Правила должны быть направлены, прежде всего, на поощрение проявления интереса сотрудников к решаемой задаче, их вовлеченность в работу, заинтересованность в результате. Если член команды чувствует, что при выполнении правил своей группы он теряет вышеуказанные качества, правила должны быть пересмотрены. Для этого необходимо, чтобы в группе была налажена система обратной связи между всеми участниками команды и обеспечено регулярное плотное взаимодействие участников команды между собой.

Правила в команде гибки и обсуждаются всеми участниками команды. Сотрудники команды общаются друг с другом прямо, ясно и открыто. В случае различия во мнениях они спорят о существе дела, а не о личностях.

Итак, правила взаимодействия в команде должны:

      1. способствовать достижению командной цели,

      2. поддерживать высокую мотивацию к совместной работе каждого участника команды и способствовать максимальному раскрытию потенциала каждого.

При этом конкретный набор правил может различаться для каждой конкретной команды, они могут приниматься и пересматриваться, если не выполняются вышеуказанные условия. Задача консультанта предлагать некоторые более эффективные, «проверенные» правила, побуждающие к эффективной деятельности (например, не «бесконфликтность», а предложение конкретных способов управления возникающими конфликтами). У разных авторов можно найти много разных формулировок, «кодексов команды», однако, еще раз повторюсь, важен не конкретный список введенных извне правил, а действительно выросшие изнутри жизни команды и необходимые для ее успешного функционирования правила и нормы, а также порядок их отмены и смены.

Для участников команды как ГРУППЫ важны развитые навыки эффективного взаимодействия. Сотрудники должны быть готовы развивать свои коммуникативные навыки. При подборе команды роль психологической совместимости часто переоценивается. Эта совместимость успешно формируется благодаря общему движению к цели и вместе пережитым событиям: взлетам и падениям.

При описании работы группы почти всегда упоминаются внутрикомандные роли, распределение по ролям. Скажу лишь, что набор этих ролей должен также обслуживать процесс решения общекомандной задачи и наиболее полно раскрывать потенциал каждого участника команды.

Рассматривается также наиболее предпочтительный для командной работы стиль лидерства, оптимальная позиция руководителя. Для руководителя имеет смысл работать не с каждым участником команды по отдельности, а со всей командой в целом. Выигрывает или проигрывает вся команда целиком. Руководителю важно иметь высокий уровень осознания своих действий, а также способность делегировать часть своих полномочий команде, перестав все контролировать, «дать команде столько власти в принятии решений, сколько она сможет вынести». (Фопель, стр. 35.) и брать полномочия на себя, когда требуются именно его особые качества. Классическая формулировка сущности управления командой принадлежит китайскому философу Лао Цзы: «Самые лучшие руководители – те, которых мы не замечаем… Когда лучшие руководители выполнили свою задачу, их подчиненные говорят: «Мы сделали это сами».» (цит. По К. Фопель, 2005,стр.38)

Рассмотрим некоторые признаки, характерные для процесса работы в эффективной группе:

  • участники осознают свой групповой процесс и обращают на него внимание;

  • в рамках процесса гарантировано выполнение всех функций (направленных на выполнение задачи, содержание и на поддержание процесса);

  • в группе есть участники, которые имеют навыки работы в группе и способны их развить в других членах;

  • цели – общие цели абсолютно ясны, в той или иной степени всеми разделяются; свои личные цели сознаются;

  • коммуникация – эффективна, включает как чувства, так и содержательные моменты (информацию);

  • лидерство – разделяется и осуществляется различными участниками группы, сильно ориентировано как на людей, так и на производство;

  • влияние – осуществляется на рациональной основе (влиятелен тот, кто более профессионален, имеет больше информации, а не «громче» других);

  • конфликт – рассматривается как естественное следствие увлеченности делом, отсутствие конфликта вызывает тревогу. Конфликт открыто выражается. Происходит управление конфликтом;

  • принятие решений – происходит на основе открытых дебатов;

  • межличностные отношения – подчеркивается их важность для группового единства, каждый член группы уникален и ценен; однако межличностные отношения вторичны по отношению к совместной деятельности;

  • групповая сплоченность - рассматривается больше как побочный продукт деятельности, чем как цель;

  • осуществляется непрерывный мониторинг (обратная связь) и регулярный обзор состояния группы.

Итак, зрелая эффективная команда сознает свои особенности, правила, процессуальные составляющие, может ими управлять.
Каждый участник команды или «Я»

Каждый член команды является уникальной личностью, испытывающей потребность в самоуважении, которое поддерживается лишь тогда, когда человек чувствует себя свободным, ответственным и при этом ощущает свою принадлежность к группе. Каждое «Я» - человек со своими потребностями, отношениями, чувствами, способностями, потребностью учиться, развиваться, расширять свой потенциал. Каждый участник команды имеет свои, только ему присущие особенности, свой личностный опыт. Цикл контакта, используемый в гештальт-терапии, описывает процесс зарождения и удовлетворения актуальной потребности индивида (подробнее о цикле контакта см. Ж.-М. Робин, 1996).

«Я» отдельного человека рождает творческие решения и находит ресурсы для решения неординарных задач, стоящих перед командой. «Я» может уберечь команду от общих иллюзий, ошибок «коллективного мышления».

В конце концов, именно из многих «Я» складывается особая конфигурация «МЫ» команды. Важно, чтобы в процессе формирования и работы команды энергия каждого не угасала, а подпитывала друг друга, вдохновение и творчество участников складывалось в общую уникальную композицию.

Роль индивидуального члена в развитии эффективной командной работы подчеркивает модель аутентичной команды (см. И.Д. Булюбаш 2004). Ключевой ценностью здесь выделяется автономия индивида и его индивидуальный выбор. Взаимозависимость является лишь одним из выборов членов команды. Отличия участников, их уникальность, являются большей ценностью, чем их похожесть. Начальной ступенью в становлении команды является дифференциация участников, определение их личных границ, пространства, с тем, чтобы найти пути более эффективной совместной работы.

Итак, можно описать команду, как систему, имеющую, по крайней мере, три составляющие: «задача», «мы» и «я». Процесс формирования и существования команды требует заботы о каждом из этих аспектов. Эффективная команда сознает это, должна постоянно искать равновесие между позициями: «задача», «мы» и «я», развивая каждую из них и обращаясь к ним поочередно (по мере необходимости) Эти составляющие должны постоянно находиться в поле внимания консультанта.
Процесс формирования команды – довольно длительный процесс, не ограничивающийся одним или несколькими тренингами по командообразованию. Вообще невозможно свести весь процесс образования команды только к тренингам, хотя они хорошо встраиваются в этот процесс. Очень важно сочетать процесс формирования команды с решением жизненных, насущных задач организации, системы.

А.И. Пригожин (2004) описывает стадии командной работы, обращая внимание только на одну составляющую - продвижение по плоскости «ЗАДАЧА» (содержание работы),

  • Постановка задачи;

  • Анализ ситуации;

  • Проблематизация;

  • Поиск решения проблем;

  • Программа реализации решений;

  • Оценка эффективности.

Эта модель описывает шаги, необходимые, но не достаточные для успешного формирования команды. Недостающими компонентами данной модели является так называемый «человеческий фактор», то есть признание того, что в процессе формирования команды участвуют люди, группа людей с разными индивидуальными особенностями, потребностями, мотивами и др. Реальность процесса формирования и жизни команды множественна и субъективна. Следуя предложенной последовательности шагов, успешное создание команды возможно, если одновременно проводится работа с групповой динамикой и с индивидуальными интересами и энергией участников.

Модели командного развития, описанные в литературе (Ньюстром, К. Дэвис (2000), Н. Зилберман (2006), М. Геллерт и К. Новак (2006) и др.), больше опираются на стадии групповой динамики процесса (аспект «МЫ»), описывая также, что происходит с выполнением задачи и отдельными участниками в зависимости от стадии групповой динамики.

1. Ориентировочная фаза (Формирование) – характеризуется зависимостью членов группы от «другого», чаще формального лидера в обеспечении структуры их отношений. В поведении членов группы много сходного: все вначале занимают выжидательную позицию, готовы приспособиться, выискивают знакомые или вызывающие доверие лица, чтобы уменьшить чувство одиночества, обрести возможных союзников. Единой группы пока не существует. Имеется сильная центробежная тенденция в направлении пар, малых групп. Общение скорее формальное, ритуальное.

Основные темы: как это получится, где будет мое место, с кем мне придется работать, как конкретно звучит наша задача, какие рамочные условия, какие правила игры, сбудутся ли мои ожидания и каковы представления у других?

На этой стадии вырабатывается программа, начинают складываться правила взаимодействия. Необходимо прояснить цели, вопросы, на которые необходимо обратить внимание, обеспечить понимание сути работы, то есть происходит ориентация участников процесса.

Важнейшим шагом развития на данной стадии является раскрытие. Необходимо позаботиться о том, чтобы участники группы «повернулись друг к другу». Важно также сформировать у участников готовность к чему-то новому, возможно не ожидаемому. Для работы с групповой задачей необходимы: информация, договоренность о временных рамках, начальных правилах игры. Эта структурированность снимает страх и придает уверенность.

2. Стадия столкновения и позиционирования (Смятение, штурм, «стадия ближнего боя»)характеризуется столкновениями, множеством конфликтов. Группа обретает внутреннюю структуру на неформальном уровне. Каждый устанавливает свои связи, находит свое место. Это происходит путем отмежевания себя от других. Формируются первые критерии ранжирования (например, из прежнего статуса, социального поведения, профессиональных умений).Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, делятся сферы влияния лидеров (формальных, неформальных), сталкиваются позиции, участники дискутируют о направлениях развития, определяются работоспособные структуры, выверяются ограничения.

Группа характеризуется напряженным ожиданием и надеждой на доброе сотрудничество. Активно складываются нормы группы. Первоначальные правила проверяются на предмет их фактической стабильности и эффективности. Команде необходимо сорганизоваться, чтобы справиться с работой: кто чем занят, какие поощрения, критерии эффективности и др.

Групповая динамика и позиционирование могут на данной стадии затруднять работу над темами и задачами. На данной стадии энергия сосредоточена не только на деятельности. Эффективность работы группы над задачей снижена.

Основные темы: влияние, лидерство, власть.

Шаг развития. Определяются и задаются приемлемые стратегии поведения в конфликтных ситуациях. Важны также шаги по налаживанию обратной связи.
3. Стадия экспериментирования и структурирования (нормирование, организация), – начало наиболее продуктивной работы, начало движения к общим целям. Широкий обмен и разделение друг с другом идей и информации наряду с обоюдным анализом мнений и решений.

У членов команды – ощущение единства, принадлежности. Каждый нашел свое место внутри социальной структуры. Удачное завершение столкновения вызывает чувства защищенности и самоуважения. Атмосфера характеризуется уменьшением боязни конфликтов. Разрабатываются и используются на практике модели их разрешения. Заметно усиливается внутренняя сплоченность команды, формируется групповая идентичность.

Начинать работу над задачей лучше, учитывая потребность членов команды в доверительности, например, в малых группах.

Основные темы: предоставление и получение обратной связи.

Шаг развития. Практическое использование возможности довериться и без страха высказаться в группе. Необходимо также обратить пристальное внимание на контакты с людьми, не входящими в круг доверенных, и снова уделять больше внимания объективной стороне дела.

4. Стадия конструктивной совместной деятельности (Выполнение) - это стадия собственно решения проблем, характеризуется значительным доверием, которое выражается в усиленном использовании отдельных работников, пар, подгрупп, которые работают на достижение общего результата. Круг работ определен, развита функциональная компетентность, сотрудничество – это норма. У членов команды – высокая приверженность общему делу, поддерживается экспериментирование, развивается готовность рисковать, существует высокая степень взаимозависимости.

Команда. Команда стала «взрослой». Работа по налаживаю межличностных связей перестала быть приоритетной. Энергия используется для решения совместной задачи. Командная культура становится более зрелой.

Темы: высокая степень ориентации на задачу и на личность одновременно.

Шаг развития. Сохранять свой потенциал и использовать его в течение продолжительного времени. Для этого необходимы регулярные «командные проверки».

5. Стадия прощания и расставания (Расформирование) – завершение работы, выполнение командной задачи. Прощаться пора, когда исходные договоры больше не соответствуют действительности или перестают устраивать кого-либо из членов группы; и когда члены команды на собраниях больше говорят о предыдущих стадиях, чем работают над совместной задачей. Прощание – это удобный повод, чтобы вместе порадоваться достигнутому и погрустить о расставании.

Важно понять, что чувства сожаления, печали, естественны, а потому уместны. Оптимально, когда результаты командной работы могут быть использованы каждым в отдельности для себя, могут быть перенесены в другие ситуации.

Необходимо подвести итоги по исходящему контракту и закрыть его. Нужно отметить успехи, исследовать недостатки, разработать предложения для будущих мероприятий подобного рода.

Шаг развития. Честное подведение итогов, интеграция опыта, разработка индивидуальных и совместных перспектив.

Для этих стадий важна указанная последовательность, невозможен перескок через стадию. Прохождение стадий – не автоматический процесс. Не существует временных рамок, ограничений для прохождения каждой стадии. При появлении нового члена группы, она возвращается к началу жизненного цикла.
Процесс формирования команды и командной работы можно рассматривать как ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЯ, происходящий одновременно в трех аспектах:

  • изменения в решении задачи, продвижения в разработке и получения нового содержания;

  • изменения в развитии группы или «мы»;

  • личностных индивидуальных изменений, связанных с участием в работе команды) («я»).

Концепция цикла изменения, разработанная в гештальт-подходе для организационных систем, описывает сущность процесса изменения: зарождение необходимости к изменению, подготовка и свершение изменения, усвоение его результатов.

Напомню схему цикла изменения (подробнее о цикле изменений применительно к организационным системам см. Э. Невис (2002), О. В. Сильнова (2006)) (см. рис.2)

выход




наблюдение, сырые данные















Оценка








концептуализация





















мобилизация энергии

Изменение
















действие, движение





Рис. 2.

1. Наблюдение - исследование наличной ситуации, настоящего положения дел, сбор данных, ориентация. Картина настоящего складывается из объективных показателей (структура, информационные потоки, распределение функций, власти), множества картинок участников изменений, их субъективных переживаний, незавершенных дел. Наблюдение направлено также на исследование того поведения, способа взаимодействия, которое есть в настоящее время. Исследуются индивидуальные границы каждого участника изменений.

2. Концептуализация - такое исследование настоящего позволяет перейти к идентификации проблемы (фигуры изменения), когда возникает разделенное между участниками переживаемое знание: «Ага! Вот в чем у нас проблема! Вот что сейчас важно!» - это точка выделения из фона (картины настоящего) фигуры изменения: диагноз, идентификация проблемы, осознание потребности и проблемы. На стадии концептуализации происходит работа по осознанию потребностей участников процесса изменений, их индивидуальных целей, соотнесение с целями, выдвигаемыми руководством организации и наличной ситуацией. Происходит обмен и распространение информации для создания общей, разделенной между участниками, фигуры изменения.

3. Мобилизация энергии - Появление общей фигуры изменения (необходимости изменения) приводит к подъему энергии. Активизируются силы, ратующие за изменения и силы, охраняющие стабильность системы. Эти силы представляют разные участники процесса, может быть, разные структуры (например, отделы) организации. Силы изменения и силы стабильности сталкиваются, происходит столкновение интересов, позиций. Вскрывается множество конфликтов, возникают дискуссии, продолжается согласование целей участников процесса изменений. Сосредотачиваются коллективные усилия и средства. Происходит работа над образом изменения, привлекательного для участников процесса: мозговой штурм, идентификация возможных решений, установка приоритетов. Для этой стадии характерно возбуждение, воодушевление, энергия и целеустремленность, направленность.

4. Действие – Происходит переход от воодушевляющего абриса изменения к планированию: принимаются решения, распределяются роли и ответственность, ставятся задачи, эксперименты, пробные проекты. Разрабатывается система мероприятий для поддержания процесса изменений, включающая помимо планирования, систему обучения персонала, меры по поддержке аутсайдеров, способы работы над ошибками и др.

5. Изменениеслаженная работа по воплощению изменения, продвижение к потребностям, воплощение.

6. Оценка - Спад энергии, дистанцирование, активная рефлексия, оценка процесса (как прошло? что мы испытали? что было полезно, что не было? Что достигнуто? Что еще не достигнуто?), закрытие, освобождение энергии для новых циклов. Время для празднования успеха, анализа неудач, грусти расставания и др.

7. Выход – отдых, продолжение ассимиляции опыта, восстановление энергии для новых циклов.
Цикл изменения описывает макродинамику процесса становления команды как определенного рода изменения, пересекаясь со стадиями групповой динамики, стадиями работы команды «по содержанию» и индивидуальной динамикой участника команды. Соотнесем изложенные выше модели развития команды с циклом изменений (см. таблицу)

цикл изменений (гештальт- подход)

Стадии групповой динамики

Стадии командной работы

Индивидуальная динамика участника команды

Наблюдение.

Ориентировочная фаза.

Постановка задачи.

Ориентация, надежды, опасения, зависимость от формального лидера и структуры, анализ своих личных целей («зачем мне это нужно?», « как это пересекается с моими интересами?»), анализ и сознавание своего поведения в настоящий момент.

Концептуализация

Анализ ситуации.

Согласование своих целей с общей, поиск своего места в общей задаче, озарение.

Мобилизация энергии

Стадия столкновения и позиционирования

Проблематизация

Отмежевание себя от других, определение своего места, позиции, столкновение с интересами других участников, поиск «общего основания».

Действие

Стадия экспериментирования и структурирования

Поиск решения проблем.


Начало работы в «общем потоке»

Изменение

Стадия конструктивной совместной деятельности

Программа реализации решений.

«Движение вместе», взаимозависимость

Оценка

Выход

Стадия прощания и расставания.

Оценка эффективности

Отделение от группы, радость, грусть, спад энергии, отдых


Цикл изменения описывает также микродинамику процесса становления команды. На протяжении большого цикла развития команды постоянно сменяют друг друга фигуры потребностей как отдельных участников, так и группы в целом. На каждой из вершин треугольника: «я», «мы», «задача» (см. модель темацентрического взаимодействия) одновременно присутствуют в фоне разные фигуры потребностей (фигуры изменения). В определенный момент времени какая-то фигура становится актуальной, требующей своего разрешения. В связи с этим акцент в работе команды перемещается с одной вершины на другую.

Например, при планировании проекта команда сталкивается с недостаточностью знаний в определенной области. Необходимо приглашать в команду эксперта или предусмотреть специальное обучение для участников команды. Недостаток знаний может касаться как узкой специализации, так и знания определенных управленческих процедур (известных эффективных способов решения вопроса). В данном случае акцент – на вершине «задача». Далее, например, участники пригласили нужного эксперта или прошли дополнительное обучение, однако, энергия группы довольно низкая, некоторые участники «выпадают» из работы. Внимание перемещается на полюс «мы» и исследуются причины спада энергии. Возможно, не прояснены конфликтные позиции каких-то участников. Проведенная работа по осознанию группового процесса продвигает команду в развитии, однако у кого-то из участников изменились личные обстоятельства (например, жена уволилась, и перед человеком встала острая необходимость одному заботиться о материальном благополучии семьи), это изменение влияет на его личные цели. Акцент в работе с командой смещается на полюс «я». Такая многовариантность течения процесса характерна для живых систем (тех, где есть люди).

Этот процесс постоянного возникновения и разрешения фигур потребностей происходит в русле общего процесса развития команды, «вписан» в него. Таким образом, в русле большого цикла изменения (становление команды) происходит много разных по продолжительности циклов в разных аспектах («задача», «мы», «я»).

Схема цикла изменения (как и другие схемы процесса развития команды) помогает консультанту обрести устойчивость в живом сложном процессе, не потеряться в череде событий в группе. Однако важно также не игнорировать и микродинамику процесса, только так можно увидеть смысл во многих событиях в команде и управлять общим процессом. Отслеживание микродинамики процесса становления команды позволяет консультанту «находится в процессе» в каждый момент времени, а не «вести его по заданной схеме». Таким образом, цикл изменения выступает как единица процесса.
Помогает также ориентироваться в процессе и такая характеристика, как энергия процесса, хотя ее трудно измерить в каких-то единицах. Именно, сбои в энергии процесса (спад энергии) могут служить сигналом сбоя в прохождении цикла изменения. Особенности вида кривой цикла изменения в зависимости от уровня энергии представлены в книге Дж. Зинкера (2000).

Особенность позиции консультанта состоит также в том, что он не торопит прохождение по циклу изменения, а «придерживает» движение, особенно в начале цикла. Слишком высокая скорость течения процесса скорее может свидетельствовать о сбое в движении по циклу подробнее об этом см. Э. Невис, 2002; О.В. Сильнова, 2006).
Итак, можно выделить следующие задачи для консультанта, работающего с командой («на что смотреть консультанту»):

  • держать в поле внимания три аспекта процесса существования команды; «задача», «мы», «я», видеть, что там происходит;

  • опираться в работе на общую схему процесса изменения (цикл изменения) в каждой из этих вершин треугольника (макродинамика процесса);

  • обращать внимание на микродинамику процесса, зарождение и разрешение фигур потребностей группы, отдельных участников;

  • отслеживать энергию процесса;

  • обеспечивать прохождение команды по циклу, не ускоряя это движение. Переходить на следующую стадию, когда предыдущая уже «изживается».

  • обучить систему-клиента (команду) и участников процесса самостоятельному прохождению цикла в каждом аспекте, повышая тем самым сознавание командой процесса своего становления и существования.


Литература:

    1. Булюбаш И.Д. Руководство по гештальт-терапии. М.,Издательство Института психотерапии,2004.

    2. Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. М., Спб, изд-во «Вершина», 2006.

    3. Зилберман Н. Консалтинг. Методы и технологии. Спб, изд-во «Питер», 2006.

    4. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Спб., изд-во «Речь», 2004.

    5. Зинкер Дж. В поисках хорошей формы. М., изд-во «Класс», 2000.

    6. Невис Э. Организационное консультирование. Спб., «Издательство Пирожкова», 2002.

    7. Ньюстром Фж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Спб., изд-во «Питер», 2000.

    8. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., МЦФЭР, 2003.

    9. Робин Ж-М. Гештальт-терапия. М., изд-во «Эйдос», 1996.

    10. Сильнова О.В. Управление изменениями в организации (гештальт-подход). В ж. «Гештальт гештальтов», М., 2006, №2.

    11. Фопель К. Команда. Консультирование и тренинг организаций. М., изд-во «Генезис», 2005.




1 Аутентичная команда – рассматривается в противовес традиционной команде в рамках гештальт-подхода. Подробнее см. И.Д. Булюбаш, 2004, стр 583-590.