microbik.ru
  1 2 3

Механизм влияния культуры на бизнес

Идея рассматривать культуру как ресурс организации помогла специалистам Венской школы экономики — Финку и Мейерхофу — разработать в 2001 году ресурсную модель фирмы, учитывающую фактор культуры.



Модель основывается на идее, что любая компания создается для решения определенных задач, а факторы культуры являются внутренними стимулами, влияющими на управление фирмой и ее деятельность. С помощью стратегических активов компания создает потребительские ценности. В число таковых входят: материальные (местоположение, оборудование), финансовые (структура капитала, кредиты), нематериальные (люди, организационная культура). Использование ресурсов компании на благо потребителей происходит путем комбинирования и объединения наличных ресурсов, определяющих возможности организации, которые, в свою очередь, координируют действия организации, влияют на базовые, глубинные пласты организационной культуры. Основополагающая компетентность является продуктом усилий менеджмента компании, направленных на преобразование возможностей организации в то, что сулит выгоду покупателю. Тем самым компании и создают устойчивые преимущества в конкурентной борьбе.

Посредством обратной связи (реакции рынка), внутренние структуры организации оформляются и модифицируются (посредством создания потребительской ценности на основе ресурсов организации, ее возможностей и основополагающей компетенции).

Таким образом, получаем, что компания, это — «портфолио умений, а не видов бизнеса». (Найджел Холден. Кросс-культурный менеджмент, 2005 г.).

Применительно к транснациональной компании, ресурсная модель организации может быть рассмотрена с точки зрения оргкультуры и с точки зрения взаимодействия организации с рядом различных культур бизнеса.

Оргкультура организации «отражает как национальность, так и демографические особенности работников и менеджеров» (Финк и Мейерхофф, 2001 г.).

Следовательно, национальную культуру можно рассматривать как один из факторов, влияющих на организацию. В части взаимодействия организации с множеством различных культур можно отметить, что фирмы, участвующие в международных экономических отношениях, зависят от множества внешних экспертов: налоговых служб, юристов, банкиров, рекламных и маркетинговых агентств. И в ситуации глобализации экономики транснациональным, интернациональным компаниям требуются новые формы специального знания: опыта, успешных приемов работы, удачных решений (применительно к местным культурам бизнеса). «С ростом мировой конкуренции такое кросс-культурное знание становится источником дополнительных преимуществ фирмы» (Финк и Мейерхоф, 2001 г.).

Важно, чтобы культура осознавалась и использовалась менеджментом организации как один из ресурсов, чтобы все ценности, заложенные в ней, трансформировались в знание. Такая трансформация превращает культуру в возможности организации, согласно ресурсной модели (рис.1), и далее в основополагающую компетентность, которая представляет собой «совокупность навыков и технологий, позволяющих компании давать покупателю нечто особенное» (Найджел Холден. Кросс-культурный менеджмент, 2005 г.).

Основополагающая компетентность, по мнению профессора Холдена (применительно к интернациональным компаниям), является результатом обучения совместному использованию знаний, представителями различных культур, которое возможно благодаря внутренним информационным сетям компании. Кросс-культурные технологии, которые повсеместно упоминаются в статье и являются основополагающей компетентностью компании, содействуя поступлению знаний, ценностей, опыта из различных культурных источников внутри и вовне организации и преобразуют их в поведение, товары или услуги.

Кросс-культурные технологии в действии Датская компания Novo Nordisk была основана в 1989 году в результате слияния двух  фармацевтических компаний — Nordisk Gentofte и Novo Industri A/S. (Сегодня Novo Nordisk — одна из крупнейших мировых компаний, специализирующаяся в сфере биотехнологий, второй в мире производитель инсулина, крупнейший производитель ферментов для пищевой промышленности и производства бытовой химии).

Любое слияние сопряжено с возрастанием напряжения внутри компаний, трениями между «коллегами поневоле». Кроме того, увеличилось число руководителей, возобладали административные методы работы и менеджмент компании утратил эффективный контакт с сотрудниками как в Дании, так и в филиалах. По мнению корпоративного руководства компании, возникла необходимость осуществить ряд инициатив, уменьшающих чувство разобщенности и улучшающих вертикальную и горизонтальную коммуникации.

Для достижения поставленных целей, Novov Nordisk применил фасилитацию. Суть последней состоит в способствовании, помощи, содействии, распространению необходимой информации на местах и созданию необходимых взаимодействий между подразделениями компании.

Важно, что фасилитация — это ни в коем случае не принуждение, это способствование естественному ходу событий в заданном направлении.

Фасилитация была реализована рабочей группой  из 14 человек (разных национальностей, выполняющих различные функции в компании: от научных до коммерческих; имеющих разное образование, обладающих обширными международными связями внутри компании и являвшихся приверженцами Novo Nordisk).

Задачей команды была помощь менеджерам корпорации в передаче ценностей, заложенных в принципах менеджмента Novo Nordisk (NN) всем отделениям компании. Фасилитаторы должны были стать необычными агентами изменений, так как, по мнению руководства NN, если все филиалы компании примут корпоративную философию, правила и ценности и будут честно стремиться к реализации целей компании, связь между ее подразделениями будет более оперативной и успешной. Это, в свою очередь, ослабит препятствия на пути к совместному использованию знания и будет содействовать инновациям и сотрудничеству между филиалами. Руководство компании было уверено, что согласованность действий укрепит этические стандарты компании и потребители компании в любой точке мира будут всегда уверены, что получат услугу известного качества.

Собственно фасилитирование состоит из трех компонентов: посредством необходимо аудита оценить, соблюдаются ли в подразделении стандарты компании, принципы менеджмента NN. Затем предоставить советы и помощь на месте, содействовать отделению в исправлении выявленных несоответствий существующим требованиям. И посредством выявленных местных успешных приемов работы помочь распространению опыта в организации.

Фасилитаторы (по оценке Найджела Холдена) представляли собой мультикультурную силу, призванную гарантировать, что каждое из отделений NN признает философию компании и управленческие предписания, выявлять лучший опыт и делать его доступным для всей организации.

С точки зрения кросс-культурного менеджмента здесь выделяются два направления работы: самоуправление фасилитаторов, как основа работы команды, и их взаимодействие с подразделениями, в которых проводится фасилитирование.

В части самоуправления команды фасилитаторов, у NN появился уникальный опыт создания группы людей, добровольно передававших друг другу знания и опыт, уважавших профессионализм друг друга (несмотря на разницу в возрасте, стаже работы), работавших на принципах равенства. В группе не было неформальных лидеров и «ответственных лиц». Самое главное, что фасилитаторы являются постоянно действующей группой в NN и то, что обнаруживается этой мультикультурной командой профессионалов, не может стать в компании известным никаким иным путем (по оценкам Найджела Холдена).

В части взаимодействия с подразделениями, фасилитаторы применяли свои коммуникативные навыки, знания языков, умение слушать и умение приспосабливаться к обстоятельствам (правильный выбор одежды, стиля общения, использования имен, титулов).

По оценке руководства NN, в результате работы фасилитаторов компания поняла, что соблюдение принципов работы, разработанных «сверху», не происходит само собой. Фасилитаторы достигли успеха и во внедрении правил в действие. Компания обнаружила, где именно не хватает компетентных сотрудников. Фасилитаторы выступили в качестве катализатора в налаживании коммуникации между различными структурами компании. Сами подразделения обнаружили, что искренний и прямой диалог с фасилитаторами всегда конструктивен. Было обнаружено, что когда фасилитатор говорил: «Я знаю пример хорошей работы», это приносило больше пользы, чем любой другой метод компании. А личное взаимодействие буквально ломало внутренние системы защиты в распространении информации и передаче полезного опыта.

В условиях глобализации, естественного смешения культур, языков, стилей ведения бизнеса, в условиях, когда географические границы действуют только на карте, а в деятельности транснациональных компаний их «как бы и нет», знание кросс-культурного менеджмента важно, актуально и применимо для компании любого размера и масштаба деятельности. Если внимательно присмотреться даже к одному примеру удачного применения кросс-культурных технологий, можно почерпнуть много полезного и для монокультурной компании.

Журнал реальный бизнес он-лайн версия

Автор: Светлана Попова

<< предыдущая страница