microbik.ru
1



По ту сторону традиционного бюджетирования


Глава из книги 2005 г. 96 кбайт.

По ту сторону традиционного бюджетирования 1

Процессы адаптивного менеджмента 4

Сбор бенчмаркинговых данных 4

Провести мозговые штурмы 4

Какие услуги способна предоставлять область финансов? 5

Какие задачи необходимо решить при предоставлении услуг? 6

Какие технологические новшества будут использованы? 6

Какие потребуются компетенции, навыки и умения? 6

Какая необходима организационная структура? 7



Разработка корпоративных сайтов – http://сайт-визитка66.рф

www.digest-economics.narod.ru – рефераты и готовые дипломы по экономике и менеджменту.
Традиционные финансы сосредоточены на управлении организацией при помощи прежних приемов контроля над бюджетом, которые были созданы в первой половине XX в., чтобы контролировать бизнес, где доминировал производитель. Вот каким было определение бюджетирования: процесс, который устанавливает совокупность показателей функционирования бизнеса на пред-стоящий год. Бюджет — это контракт, где основное внимание уделяется показателям, из этого возникают последствия поведенческого характера. Основная задача — добиться от работников достижения заданных результатов. Условия, скорее всего, включают фиксированные цели, временной период, ресурсы, ограничение полномочий, периоды предоставления отчетов и размер вознаграждения. Этот процесс требует строгого соответствия созданному плану. Свыше 90% крупных и средних компаний ис-пользуют эту модель бюджета, хотя имеются явные свидетельства того, что большинство из них явно не довольны результатами.

Hackett Benchmarking Solutions, изучившая ситуацию в 1400 глобальных фирмах, установила, что средняя компания инвестирует более 25 тыс. человеко-дней на 1 млрд долл. доходов в бюджетном и плановом процессе, а среднее время, требующееся для разработки плана, составляет 4,5 месяца.

Исследование, проведенное KPMG, показало, что неэффективное бюджетирование съедает до 20—30% времени руководителей исполнительного уровня и финансовых менеджеров [3].

Несмотря на затраченное время, нет никаких фактов, доказывающих, что бюджет добавляет ценность бизнесу.

В 1999 г. в журнале CFO сообщалось, что 75% менеджеров принимают решение на основе неполной и устаревшей информации.

Бюджеты составляются без соотнесении распределяемых ресурсов с выходными объемами, приоритетами или добавленной стоимостью/ценностью; по крайней мере этого не делается на вспомогательных и сервисных участках. В общем случае ресурсы чаще всего распределяются на основании того, какие доли средств были переданы данному участку в предыдущем году и какие директора являются наиболее влиятельными в организации. При традиционных способах формирования бюджетов строгое сопо-ставление с результатами работы центров затрат происходит на основе заранее установленных бюджетных ограничений и осуществляется ежемесячно, независимо от изменений спроса на товары и услуги в отдельных центрах издержек или бизнеса в целом. Если необходимо сокращать издержки при традиционной модели бюджетирования, руководители всех подразделений получают инструкции снизить свои затраты на установленный для них процент. Эти произвольные снижения затрат «для всех» осуществляются независимо от того, какие подразделения предоставляют самые приоритетные или ориентированные на потребителей услуги или уже действуют эффективно и производительно. После нескольких лет таких произвольных сокращений затрат многие организации сталкиваются с тем, что долгосрочное благополучие их бизнеса оказывается под угрозой.

В обобщенном виде эти недостатки представлены на рис. 8.4. Работники не в полной мере разбираются в корпоративном виде-нии; не удается соединить корпоративное видение и стратегию с целями подразделений и отдельных специалистов. Нет связи стратегии с распределением ресурсов, так как оно традиционно осуществляется на основе предыдущих решений, а не того, какие результаты требуются в будущем. И наконец, обратная связь при традиционном бюджетном контроле используется для сравнения фактических расходов центра затрат с цифрами, заданными в бюджете, а не для их прямого сопоставления с достигнутыми результатами. Все перечисленное — типичные симптомы наличия в организации барьеров, причины возникновения которых, как можно установить, — использование финансовой модели деятельности с ориентацией на краткосрочную перспективу. » В настоящее время появилось ощущение, что необходимо Принять срочные меры и пересмотреть политику инвестирования Или заменить традиционные приемы бюджетирования, которые усиливали прежнюю командно-контрольную структуру и блокировали инновации или хотя бы дополнили их новыми приемами деятельности. Новые методы планирования, контроля и распре-деления ресурсов должны появиться до того, как причиняемый Обычными методами вред приведет к непоправимому ущербу для благосостояния многих видов бизнеса.



К числу инструментов и приемов, которые успешно применяются для замены традиционного бюджетирования, относятся:

Системы делового интеллекта в масштабах всего предприятия (гл. 5), обеспечивающие общую надежную информацию (нефинансовую и финансовую, внешнюю и внутреннюю, количественную и качественную) для всех уровней организации.

Приемы управления на основе ценности/стоимости (гл. 6), помогающие организациям фокусироваться на предоставлении ценности заинтересованным лицам и на основе этого распределять ресурсы.

Скользящее прогнозирование (подраздел 8.5), помогающее выйти из годового цикла и принимать решение на основе последней и полной информации.

Анализ сбалансированной системы показателей (гл. 9), позволяющий стыковать стратегию приращения ценности с операциями и отслеживать процесс ее исполнения, что необходимо, чтобы стратегия была реализована.

Бенчмаркинг (гл. 10): внутренний и внешний, совместный и конкурентный, позволяющий улучшать показатели функ-ционирования и внедрять инновации.

Управление на основе процесса (см. книгу «Управление бизнес-процессом» [4]), позволяющее осуществлять эффективный анализ, калькуляцию себестоимости и управление показателями функционирования внутренних процессов. К инструментам и приемам этого рода относятся: функциональная калькуляция себестоимости (ABC), реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering, BPR), анализ бизнес-процессов и построение моделей, измерение показателей функциониро-вания, альтернативные уровни услуг и бюджетирование на основе приоритетов (priority based budgeting, PBB), что помогает выделить приоритеты при распределении ресурсов, особенно на вспомогательные услуги (реинжиниринг бизнес-процессов применительно к функции финансов анализируется в гл. 2).

Эти инструменты позволяют распределять ресурсы на основе добавленной ценности/стоимости, эффективности, приоритетности и объемов продукции, когда сметы, выделяемые на внутренние процессы, определяются на основе затрат единичных подразделений и результатов и показателей функционирования, выбранных на основе бенчмаркинга в каждом классе. Стратегические планы и прогнозы необходимо создавать на основе сопоставления своих результатов с KPI конкурентов, а не с данными бюджета за предыдущий год. Использование таких инструментов и приемов добавления ценности — это способ, при помощи которого трансформированная функция финансов помогает управлению организацией в XXI в.

В исследовательской работе САМ-I Beyond Budgeting Round Table White Paper [3] сформулированы 12 принципов, предоставляющих менеджерам прочный фундамент для реализации новой модели, как это показано на рис. 8.5. Эти принципы можно разделить на две категории.



Создание основы для передачи функций

Власть: задать базу для передачи функций в виде четкой фор-мулировки предназначения принципов и ценностей; не стре-миться к централизованному контролю через правила и процедуры.

Наделение полномочиями: предоставить работникам свободу и возможности действовать; не контролировать и не сдержи-вать их.

Отчет за результаты: сделать работников ответственными за достижение конкурентных результатов, а не за достижение функциональных целей.

Организация: организация осуществляется на основе сети не-зависимых ориентированных на потребителя единиц, а не в виде иерархии функций и подразделений.

Координация: координация взаимодействий в масштабах всей компании с помощью сил, подобных рыночным, но не с помощью централизованного планирования, бюджетирования и контроля.

Лидерство: ставить перед работниками задачи и учить их; не командовать ими и не контролировать их.

Процессы адаптивного менеджмента


Формулирование целей: обогнать конкурентов, а не бюджет-ные цифры.

Стратегический процесс: сделать стратегию постоянным и встро-енным процессом, а не одноразовым событием, случающимся раз в год, которое проводят «сверху вниз».

Системы предупреждения: использовать системы предупреж-дения для информирования руководства о текущей ситуации в ходе разработки стратегий; не прибегать к краткосрочным корректировкам, чтобы «не отходить от установленной линии»,

Использование ресурсов: сделать ресурсы доступными, когда они необходимы; не распределять ресурсы на основе ежегодных бюджетов.

Измерение и контроль: быстро и в открытой форме предостав-лять информацию для многоуровневого контроля, не заниматься микроменеджментом по поводу каждой мелочи.

Мотивация вознаграждения: привязать размер вознаграждения к показателям функционирования на уровне компаний и от-дельных единиц в виде конкурентоспособных параметров, а не заранее устанавливаемых в ходе переговоров целей.

В число членов BBRT, которые адаптировали эти приемы, входят Boreal is A/S, Carnaud Metalbox, Ashsell, Bulmers, The AES Corporation, SKF, Boots, Volvo, Ciba Vision, Sight Savers International, UDV-Guinness, General Electric и ВР. Д-р Йан Валлендер из Svenska Handelsbanken был первым, кто еще в 1970-е гг. решил отказаться от «священной» модели бюджетирования. С тех пор Svenska Handelsbanken значительно опередил по показателям функцио-нирования своих конкурентов из северного региона, причем практически по каждому параметру, и это опережение устойчиво сохраняется в течение последних 30 лет. Svenska Handelsbanken является самым эффективным по издержкам банком в Европе и недавно, по результатам голосования заинтересованных лиц, был признан одним из лучших в Европе интернетовских банков.

После того как в полном объеме проанализированы текущие виды деятельности внутри области финансов, можно начинать собирать сопоставимую информацию о лучших приемах и методах, применяемых в финансах, и, консультируясь с коллегами в масш-табах всего бизнеса, создавать концепцию будущего финансов.

Сбор бенчмаркинговых данных


Помимо получения полной картины того, какие функции в настоящее время выполняют специалисты в области финансов, на этом этапе необходимо собирать данные о лучшем опыте и методах, используемых в других организациях. Благодаря этому можно сравнить все аспекты различных видов финансовой дея-тельности, как на качественном, так и на количественном уровне, с теми методами и приемами, которые считаются лучшими, вы-явить имеющиеся расхождения и определить, каким образом можно повысить производительность и эффективность работы. Ситуацию можно считать идеальной (что обсуждается в гл. 10), если можно провести дискуссию между партнерами, в ходе кото-рой в полной мере выяснить причины различий между результа-тами вашей компании и показателями лидеров отрасли.

Некоторые организации считают полезным самостоятельно получать оценку на основе одной из моделей качества (см. под-раздел 9.6) и воспользоваться ею для проведения мероприятий, направленных на повышение качества. Одной из таких компаний является Sun Life Assurance. Известно, что она измеряла свои ре-зультаты по критерию EFQM (см. о нем в подразделе 9.6) и, по словам Кейта Брассингтона — менеджера по совершенствованию бизнеса, обнаружила следующее:

Результаты показали, что финансы не были ориентиро-ваны на потребителей. Результаты анализа свидетельст-вовали о непонимании сущности процессов и были слабыми в областях, связанных со стратегиями, работой с персоналом и обеспечением лидерства [4].

Провести мозговые штурмы


Для обсуждения как функции самих финансов, так и их потре-бителей в масштабе всего бизнеса предлагаются аналитические данные, собранные по текущим финансовым видам деятельности, и данные о лучшим схемах и методах работы с финансами, а также мнения топ-менеджеров о том, какими должны быть финансы. Надежным ориентиром вероятных изменений можно считать подходы, описываемые в этой книге. Если ограничиться для этого только упрощением процессов и их рационализацией, то для осу-ществления радикальных преобразований, требуемых для финан-совой функции XXI в., этого скорее всего будет недостаточно.

В книге основное внимание уделяется тому, что необходимо сделать для осуществления масштабных преобразований, и тому, в каком направлении они должны осуществляться. Эту точку зрения подтверждает Кристин Гаттенио из группы Hackett Group [5]. Она показывает, как воспринимают профессионалов в области финансов их партнеры из других сфер бизнеса. Профессионалы в области финансов считаются:

усердными работниками;

репортерами прошедших событий;

манипуляторами данными;

операторами трансакций;

людьми, реагирующими на события и следующими за ними;

внутрикорпоративными полицейскими.

Сравните эти мнения с теми задачами, которые, как ожидается, эти специалисты будут решать в новой трансформированной финансовой системе:

работа с более сложной информацией;

определение основного направления, помогающего понять сущность происходящего в бизнесе;

участие в перспективном планировании;

оказание помощи в формировании взаимоотношений;

выступление в качестве агента преобразований;

участие в глобализации бизнеса;

снижение издержек.

Покажем в качестве примера заявления о видении, миссии, ценностях и ключевых задачах финансовой функции компании EDS, которые типичны для организаций, являющихся лидерами в своих областях.

Видение

Создать финансовую группу мирового класса

Миссия

Обеспечить условия для того, чтобы EDS получила глобальное финансовое лидерство и опыт

Заявление о ценности

Планируемый подход к организации контрольной функции позволит EDS добиться реализации ее видения за счет обеспе-чения лидерства на основе широких и уникальных перспектив бизнеса и релевантной информации и благодаря эффективно реализуемым бизнес-процессам.

Задачи

  • Создавать деловых лидеров.

  • Направлять процессы формирования стратегии и приня-тия решений.

  • Предоставлять информацию, позволяющую действовать на ее основе [4].

После того как процесс вышел на этот этап, благодаря кон-сенсусу, достигнутому в масштабах всей компании, должно по-явиться четкое видение. Спецификация, разрабатываемая после этого, должна показать, как трансформированная финансовая функция будет обеспечивать добавленную ценность.

Какие услуги способна предоставлять область финансов?


Традиционные финансовые и надзорные услуги, внутренний аудит (см. гл. 1).

Операционные услуги — центр SSC, ориентированный на процесс и обеспечение полной автоматизации, возможно, на условиях аутсорсинга (см. гл. 3 и 4).

Действия в качестве модератора, управляющего информа-цией в масштабах всей компании и выполняющего функции в области делового интеллекта (см. гл. 5).

Оказание помощи в создании ценности (менеджмент на основе стоимости и получение максимальной ценности) (см. гл. 6).

Оценка интеллектуального капитала (intellectual capital, 1С) (см. гл. 7).

Действия в качестве модератора, управляющего рисками в масш-табах компании (enterprise risk management, ERM) (см. гл. 7).

Составление и издание отчетов по вопросам этики, экологии и социальных аспектов (см. гл. 7).

Поддержка при принятии стратегических и операционных решений, распределении/привлечении ресурсов, прогнози-ровании и сценарном планировании (см. гл. 8).

Действия в качестве модератора, управляющего интегриро-ванными показателями, выход за границы традиционного подхода к составлению бюджетов с использованием системы сбалансированных и эталонных показателей, объединенных со стратегией через операционные показатели (см. гл. 9 и 10).

Предоставление данных по издержкам, ценообразованию и рентабельности отдельных клиентов (ABC).

Действия в качестве модератора, управляющего улучшением показателей деятельности в масштабах всей компании (BPR).

Действия в качестве поставщиков новых программ для ком-пании, используя для этого: полностью выполняемые процессы (end-to-end processes), веб-поддержку и интеграцию бизнес-сообщества, анализ процессов, перепроектирование и внедрение.

Эффективное управление бизнес-процессами (business process management, ВРАГ), включая альтернативные уровни услуги составление бюджета на основе приоритетов (priority-based budgeting, PBB).
Последние четыре пункта разбираются в книге «Управление бизнес-процессом» [3].

Какие задачи необходимо решить при предоставлении услуг?


Применение BPR во всех процессах в компании.

Установление специфики решаемых задач.

Определение разрывов в текущих параметрах по сравнению с эталонными.

Внедрение культуры постоянного совершенствования.

Обеспечение гибкости и ответственности.

Устранение видов деятельности, отвлекающих ресурсы от ре-шения ключевых задач.

Ориентация на потребителей и обслуживание.

Какие технологические новшества будут использованы?



(см. гл. 5 и книгу «Управление бизнес-процессом»)

Системы ERP в масштабах всей компании.

Полная автоматизация ряда операций.

Интеграция делового сообщества и интеграция приложений в масштабах всей компании (enterprise application integration, EAI).

Персональные настольные инструменты и самообслуживание в режиме В2Е, беспроводные устройства.

Инструменты делового интеллекта:

хранилища данных, системы онлайновой аналитической об-работки данных (on-line analiticalprocessing, OLAP) и системы поддержки принятия решений (decision-supportsystems, DSS);

порталы предприятия.

Веб-технологии, включая установление стандартов и обеспе-чение безопасности.

Интегрированные процессы от начала до их завершения, на- пример, управления цепями поставок (SCAT) или управления взаимоотношениями с потребителями (CRM).

Совместные вычислительные системы:

системы управления потоками работ, например, маршру-тизация операций (почтовый протокол) (POP routing);

управление работой с документами, например, при работе с изображениями;

компьютерная телефония (CTI);

программное обеспечение коллективного пользования, например, Lotus Notes;

мобильные устройства и телекоммуникации.

Какие потребуются компетенции, навыки и умения?


(см. подразделы 1.3 и 2.6)

Консультанты.

Аналитики.

Технические специалисты.

Спецификация профессий и работ.

Программы подготовки и развития персонала.

Персонал в нефинансовых подразделениях и отделах.

Информационные технологии.

Какая необходима организационная структура?


(см. гл. 1 и рис. 1.5)

Аутсорсинг или предоставление прикладных услуг (application service provision, ASP) (см. гл. 4).

Центры SSC, обработка в режиме полной автоматизации (см. гл. 1 и 3).

Разработки в интересах бизнес-единиц.

Централизованные услуги.

Виртуальная финансовая функция, осуществляемая в цифро-вом режиме с веб-поддержкой.

Привлечение нефинансового персонала.

Ориентация на потребителя и обслуживание.

Четко установленная отчетность, распределение полномочий и установление подчинения.

Какие виды контроля и измерений будут осуществляться внутри функций финансов?
(см. раздел IV)

Качественного характера, EFQM.

Количественного характера, финансовые.

На соответствие установкам корпоративной культуры.

Удовлетворение потребителей, формулирование соглашений об уровне обслуживания и мониторинг за их выполнением.

Определение степени удовлетворенности персонала и потреб-ности в профессиональной подготовке и развитии.

Системы сбалансированных показателей: углубленный анализ и определение весовых пропорций.

Управление интегрированными показателями функциони-рования, связь размера вознаграждения персонала с результа-тами его работы.

Постоянное сравнение с лучшим опытом.

Демонстрация добавленной ценности.
Мэй Маргарет. Трансформирование функции финансов. М., «Инфра-М» 2005 232 стр.
Разработка корпоративных сайтов – http://сайт-визитка66.рф

www.digest-economics.narod.ru – рефераты и готовые дипломы по экономике и менеджменту.