microbik.ru
1 2 3

- -

Введение в операционный менеджмент

Введение в операционный менеджмент

Часть 1. Роль операционного менеджмента в конкурентной борьбе.

Введение в операционный менеджмент


Операционный менеджмент имеет дело с с производством вещей и услуг, которые люди покупают или пользуются ежедневно. Он дает организациям возможность достижения поставленных целей при рациональном использовании имеющихся ресурсов. В данном курсе исследуется роль операций в общей организации процесса производства, рассматриваются современные инструментальные средства и технологии поддержки ключевых решений в процессе производства. Операционный менеджер, использующий соответствующую технику и стратегию, может обеспечить своей компании серьезное преимущество в конкурентной борьбе.

Что такое “операционный менеджмент”


Некоторое время назад термин “операционный менеджмент” ассоциировался только с производственным процессом. Однако интенсивный рост экономической важности широкого спектра непроизводственных отраслей привело к расширению функций операционного менеджмента. Сегодня термин операционный менеджмент относится к процессу контроля и управления процессами преобразования исходных материалов в готовую продукцию и услуги.

Как показано на рис.1.1, операционный менеджмент является частью производственной системы.

Вход включает человеческие ресурсы (рабочие и управляющие), основные фонды (здания и оборудование), поставляемые материалы и услуги, землю и энергию. Пронумерованные прямоугольники изображают операции, через которые могут проходить продукция, услуги или покупатели в процессе преобразований. Тип преобразований может быть самым разнообразным. Так, на заводе – это физические или химические воздействия на исходные материалы в процессе получения готовой продукции, в авиационной компании – перевозка пассажиров и их багажа, в учебном заведении – обучение студентов, в больнице – лечение пациентов. Оборудование в каждом случае также будет различным – обрабатывающий центр, терминал аэропорта, аудитория, больничная палата.

Пунктирными линиями на рисунке обозначены два специальных случая входа – от потребителей или клиентов, а также информация о внешних и внутренних ресурсах. Первый наблюдается в том случае, когда потребитель не пассивен, а влияет непосредственно на процесс производства. Примером может служить дискуссия в студенческой аудитории, которая органически включается в процесс обучения. Информация о внешних и внутренних ресурсах может включать внутренние отчеты из сферы обслуживания клиентов и со складов, а также внешнюю информацию о результатах исследования рынка, решениях правительства и сообщения от поставщиков.

Содержание входа и выхода изменяется в широких пределах в зависимости от типа рассматриваемой системы. Например, входом для операций в ювелирном магазине являются - товары, здание магазина, каталоги, продавцы и покупатели, а выходом – объем продаж. Входом для фабрики джинсовых изделий служат: джинсовая ткань, оборудование и здание завода, рабочие и управляющие; выходом – готовые джинсы. Однако процесы, лежащие в глубине производственного процесса, одинаковы для любых производственных систем.

О
бщность и различие между производством и сферой обслуживания


С самого начала истории операционного менеджмента и до середины двадцатого века он фокусировался на производственных системах, называясь промышленным менеджментом или продукционным менеджментом. Сегодня менеджеры применяют концепции повышения качества, производственных мощностей, планирования складского хозяйства, анализа и конструирования процессов, размещения подразделений и составления производственного расписания как для производственных структур, так и для сферы обслуживания.

Отличия


Отличия между производственными и сервисными организациями можно разбить на 8 категорий, представленных на рис.1.2. Однако эти противоположные области представляют собой два полюса, между которыми располагается множество промежуточных, смешанных вариантов.

Первая категория образована по критерию физической природы производимого продукта. Результаты производства физически сушествуют, а продуктом сервисной организации могут быть идеи, концепции или информация.




  • Физически осязаемый продукт

  • Физически не осязаемый продукт

  • Выход может быть направлен на склад

  • Выход не может быть направлен на склад

  • Слабый контакт с покупателем

  • Постоянный контакт с покупателем

  • Большое время отклика

  • Небольшое время отклика

  • Региональный, национальный или интернациональный рынок

  • Локальный рынок

  • Крупное производство

  • Мелкое производство

  • Большие капитальные затраты

  • Большие затраты труда

  • Качество легко измеримо

  • Качество трудно измерить


Рис.1.2. Континуум характеристик производства и сервиса
Вторая категория также касается физической природы производимого продукта. В первом случае продукт может производится впрок, хранясь некоторое время на складе в ожидании прогнозируемого спроса. В сервисе напротив, продукт производится только под конкретный, уже существующий спрос.

Третья категория показывает уровень контакта с потребителем. Большинство потребителей или очень мало контактирует с производителем продукции, или совсем не имеет такого контакта. Этот контакт происходит с различного рода перепродавцами. Однако в сервисных фирмах очень часто потребитель принимает активное участие в процессе производства продукта.

Время реакции на запрос потребителя определяет деление по четвертой группе. Для промышленности оно измеряется в днях или даже неделях, в сервисе – в минутах и часах.

Три следующие категории базируются на размещении и размерах операций. Производственные системы часто обслуживают региональный, национальный и интернациональный рынки. Следовательно, они требуют больших объемов оборудования, больше автоматизации, значительных капитальных затрат, что отличает эти системы от систем сферы обслуживания.

Последняя категория связана с возможностью измерения качества производимого продукта, что достаточно легко в производстве и часто практически невозможно в сервисе.

Сходство


Несмотря на перечисленные различия, производственные и сервисные организации имеют и ряд существенных сходных черт. Каждая организация имеет процессы, которые должны эффективно конструироваться и управляться. Некоторые типы технологий, вне зависимости от того, ручные они или компьютеризированные, должны применяться в каждом процессе. Любая организация пытается повысить качество, производительность и уменьшить временные задержки при контакте с потребителями. Сервисная организация, как и производственная, должна принимать решения о производственных мощностях и размещении оборудования. Каждая организация имеет дело с поставщиками материалов и услуг, а также проблемами составления расписания. Соответствие уровней управления и масштабов производства становится универсальной проблемой. Наконец, не всегда можно четко провести границу между производственными и сервисными организациями. Покажем это на примере трех первых пунктов рис. 1.2.

  • Производственная организация не только выпускает продукцию, также как и сервисная организация не только оказывает услуги. Оба типа организации обычно сочетают и то, и другое. Потребители ожидают в ресторане хорошей пищи и хорошего обслуживания, а в магазине - хорошего уровня качества товаров и сервиса.

  • Несмотря на тот факт, что сервисные организации чаще всего не имеют хранилищ готовой продукции, они запасают обеспечивающие работу материалы. Так, например, каждая больница имеет фонд медикаментов. В США фирмы, занимающиеся оптовой и розничной торговлей, владеют 44% всех складских помещений. Наконец, фирмы, производящие продукты с коротким сроком хранения, не складируют их, а сразу отправляют потребителям.

  • Многие операции в сервисных фирмах не имеют прямого контакта с потребителем. Ряд банковских операций проходит без участия клиента, обработка багажа в аэропортах происходит в недоступной для пассажиров зоне.

Тенденции в операционном менеджменте


Несколько тенденций в мировой экономике оказывают существенное влияние на операционный менеджмент: рост доли сферы обслуживания; изменения производительности; глобальная конкуренция; изменения в уровне качества, затратах времени и технологиях; непрерывное совершенствование и ряд других моментов.

Рост доли сферы обслуживания


Как показано на рис.1.3, сферу обслуживания можно разделить на три основные группы:

  1. Правительственная (местное, штата, федеральное).

  2. Оптовой и розничной торговли

  3. Остальные (транспорт, коммуникации, медицина, банки, страховое обслуживание и т.п.)

С
Рис.1.3
1955 по 1993 год занятость в сфере обслуживания США возросла с 60 до 79%, а доля производства составила всего 21%. Те же тенденции наблюдаются в большинстве промышленно развитых стран мира – Англии, Франции, Канаде, Японии.

Изменение производительности


Производительность – это отношение объема выпуска к объему входных ресурсов. Существует достаточно много способов измерения этих объемов, большинство из которых приблизительны. Например, менеджер страховой фирмы может измерять результаты своей работы числом контрактов, заключенных за неделю. Такая мера отражает производительность труда, которая показывает производительность одного служащего или часовую производительность. Подобная мера может быть использована в организациях, применяющих в основном ручной труд. В других же случаях необходимо использование многофакторной производительности, которая вычисляется как отношение объема выпуска к сумме всех использованных ресурсов. Суммирование возможно только при одинаковых единицах измерения каждого вида ресурсов, поэтому измерение чаще всего производится в денежных единицах. На национальном уровне производительность выражается отношением суммарной стоимости произведенной продукции к числу работающих. Этот показатель – один из основных при определении уровня жизни в стране.

На рис.1.4 показан рост производительности в промышленности и сфере обслуживания в США и ряде стран мира. На диаграмме a) видно замедление скорости роста производительности в последние три десятилетия. Крайне низкий рост производительности наблюдалось в сфере обслуживания – менее 0.1%. На диаграмме b) можно увидеть, что у основных торговых партнеров США возникли те же проблемы. В США производительность возрастала в девяностые годы в среднем на 1.7%. Производительность же в сфере обслуживания практически не изменялась, несмотря на то, что миллиарды долларов тратились в ней на компьютеры и современные офисные технологии. По оценкам экспертов, отдача от этих вложений будет только в следующем десятилетии.

Одно из объяснений низкой производительности в сфере обслуживания – ненадежность статистических данных по ней. Количественное определение результатов работы по многим позициям достаточно затруднено (образование, медицина, управленческие структуры).

Глобальная конкуренция


В сегодняшнее время производится достаточно много продукции, география комплектующих элементов которых имеет мировые масштабы. Два десятилетия назад доля ввозимых товаров и услуг составляла в США не более 5%, а сейчас - 13%. В Японии импорт вырос с 10% в 1970 году до сегодняшних 14%. В промышленности американские фирмы конкурируют с фирмами из Азии и Европы. Диаграмма c) показывает стремительный рост производительности в Южной Корее и Тайване. Развивающиеся страны, такие как Бразилия, Китай, Индия, Малайзия, Мексика выходят на передовые роли на мировом рынке.

В качестве иллюстрации можно привести пример роста доли японских автомобилей на американском рынке. Она последовательно увеличивалась: 0.2% в 1965 году, 20% в 1980 году и 23% в 1994 году. Другой пример – 21% банков на территории США являются иностранными.

На диаграмме d) показано, что несмотря на отставание в темпах роста, производительность в США все еще остается самой высокой. Даже в сфере производства производительность труда в Японии на 20% ниже, чем в Соединенных Штатах. На мировом рынке на США приходится 37%, на Японию – 32 %, на Европу – 31% от всего объема производства.



Рис.1.4.

Изменение в уровне качества, затрат времени, технологий


Еще одна тенденция – усиление конкуренции на базе применения новых технологий, уменьшения затрат времени и повышения уровня качества изделий и услуг. С 1970 по 1980 годы повысились и требования покупателей к их качеству. Фирмы, не уделяющие достаточно внимания повышению качества продукции, потеряли свои позиции на рынке.

Много преимуществ дает и сокращение временных издержек: выполнение заказов раньше, чем у конкурентов; быстрое внедрение новой продукции и услуг; первое проникновение на новые рунки. Этот подход широко использует “Хонда”, отражая попытки “Ямахи” вытеснить ее с позиции лидера мирового рынка по производству мотоциклов. Стратегия “Хонды” заключается в разработке широкого спектра продукции с такой скоростью, какую “Ямаха” не может поддерживать. За 18 месяцев “Хонда” ввела 113 моделей (новых или модифицированных прежних).

Внедрение новых технологий отражается на дизайне новых продуктов и услуг, а также на самом процессе производства. Многие из них основаны на использовании компьютеров, роботов и информационных технологий. На эти цели в США ежегодно тратится около 200 млрд долларов.

Непрерывное совершенствование


Под непрерывным совершенствованием понимается выбор корректных мер оценки деятельности, получение внутренних и внешних откликов на текущую деятельность, формулировка целей для дальнейшего совершенствования и вовлечение всех служащих в процесс изменений.

Для создания творческой, состязательной атмосферы, некоторые фирмы перестраивают свою структуру, передавая ответственность за принимаемые решения подразделениям нижнего уровня. Другие идут еще дальше, создавая группы межфункциональной координации и разрушая существующие барьеры между некоторыми функциями в бизнесе. Ряд фирм реорганизуют свою структуру по горизонтальному (или молекулярному) типу, в котором отдельные группы служащих представляют разные функциональные области, организованные вокруг каждого участка рынка и соответствующих процессов. Ориентация на потребителя позволяет лучше учитывать его запросы, ускорить доставку продукции и повысить эффективность производства. И, наконец, еще одним направлением совершенствования является реинжениринг, или радикальная перестройка структуры производства.

Операционный менеджмент в организации


В этом разделе мы рассмотрим роль операционного менеджмента в структуре организации и способы его взаимодействия с другими функциональными областями.

Операционный менеджмент как функциональная область


Рис. 1.5 показывает, что операции – это одна из многих функций организации. Большие компании обычно создают для этой функции отдельное подразделение. Однако многие из показанных функций пересекаются друг с другом, поэтому их координация важна для достижения целей организации.

Операционное (или производственное) подразделение организации обычно отвечает за преобразование входа в готовую продукцию или услуги. Отдел эккаутинга собирает, обобщает и интерпретирует финансовую информацию. Отдел маркетинга организует заявки на производимую продукцию. Финансовый отдел управляет вложениями капитала компании. Отдел кадров нанимает и повышает квалификацию сотрудников. Транспортный отдел доставляет исходные материалы (вход) от поставщиков и готовую продукцию (выход) - потребителям. Инженерный отдел разрабатывает дизайн готовой продукции или услуг, а также рациональные способы производства. Конечно, список и конкретные функции структурных подразделений варьируются в широком спектре в зависимости от самой организации.

Операционные менеджеры в своей работе применяют разнообразные знания и умения: численный анализ для решения задач; информационные системы для управления большими массивами данных; концепции организационного поведения для распределения работ и управления рабочей силой; методы международного бизнеса для правильного размещения филиалов, выбора технологий и управления запасами.

Иллюстрируя массовость применения операционного менеджмента в реальной работе фирм, можно отметить, что по результатам исследования, проведенного в 1987 году в США, около 45% менеджеров фирм имели базовую подготовку по операционному менеджменту. Обычно это вице-президенты, отвечающие за работу инженерных подразделений, складского хозяйства, гарантийного обслуживания.

Операционный менеджмент как объединяющий элемент


Р
ис. 1.6 показывает пересечение функциональной области операционного менеджмента с остальными областями. Решение, принятое для одной области, влияет на все другие. Очень часто в организациях создаются искусственные барьеры между отдельными функциональными подразделениями, работы или задания передаются между ними последовательно, что существенно снижает скорость и эффективность принимаемых решений. В таком случае ввод нового межфункционального подразделения может быть выгоден для организации. Например, для фирмы “Hallmark Cards” этот шаг сократил время разработки новой продукции на 50%.
Принятие решений в операциях. Процесс ринятия решений – ключевой вид деятельности менеджера, включая область операционных функций. Он состоит из следующих шагов:

  1. Формулировка и точная постановка проблемы.

  2. Сбор информации, необходимой для анализа подходящих вариантов решения.

  3. Выбор и реализация решения.

Типы решений, принимаемых операционным менеджером, можно разделить на три категории: стратегические, конструкторские и операционные.

Стратегические решения влияют на будущее компании. Например, операционный менеджер должен помочь ей в выборе приоритетов в конкурентной борьбе; подсказать, как организовывать ресурсы – вокруг продукции или процессов производства; какие критерии качества и системы его контроля выбрать.

Конструкторские решения касаются процесса производства. Очень часто такие решения принимаются на достаточно длительные сроки. Например, операционный менеджер должен решить, какие будут типы заказов на работу, какое оборудование потребуется для их выполнения, где это оборудование разместить, как планировать работу подразделений.

Операционные решения (часто называемые операционной инфраструктурой) принимаются тогда, когда все оборудование уже установлено. Операционный менеджер должен определить лучший способ прогнозирования спроса на продукцию, подходящих поставщиков, тип складского хозяйства, как выравнять объемы производства за короткие промежутки времени, какие типы продукции и в каком количестве выпускать, применять ли системы реального времени, приоритеты потребителей или выполняемых работ, как распределить имеющиеся ресурсы.
Взаимодействие областей решений. Решения, принимаемые операционным менеджером, должны отражать корпоративную стратегию. Планы, тактика и сами действия над операциями должны быть взаимосвязаны и поддерживать друг друга. Например, решения для процессов, качества продукции, производственных мощностей и складского хозяйства не могут приниматься изолированно друг от друга. Хорошее решение для отдельной области может оказаться плохим для всей организации.
Стратегия и анализ. Менеджер должен работать со стратегической информацией (видеть общую картину) так же хорошо, как и с аналитической и тактической. Так планирование, которое требует детального анализа и многочисленных связанных между собой решений, может иметь решающее финансовое воздействие на фирму с миллионым оборотом с риском несвоевременного завершении строительства электростанции или гостиницы.

Многое в тактическом планировании зависит от тщательности анализа. К счастью, операционные менеджеры имеют широкий выбор аналитических методов, от простых типа pencil-and-paper до сложных компьютерных. И стратегия и анализ необходимы и дополненяют друг друга.
Межфункциональная координация. Межфункциональная координация необходима для эффективного операционного менеджмента. Многие из перечисленных ранее областей решений не уникальны для отдельных подразделений. Например, и маркетинговый, и финансовый менеджеры должны иметь дело с проблемой качества, процессом производства, размещения оборудования, подбора персонала. Следовательно, если в операционном менеджменте внедряются новые способы повышения качества, снижения затрат, ускорения поставок, другие подразделения тоже могут захотеть применять эти методы. Управление в этом случае требует общей координации и разрушения межфункциональных границ.

Рассмотрим, как другие функциональные области взаимодействуют с операциями. Возможно самая сильная связь существует с функцией маркетинга, которая определяет потребность в новых изделиях и услугах и размере спроса на существующие. Операционные менеджеры для эффективного удовлетворения этого спроса должны соединить человеческие и финансовые ресурсы. Операционный менеджер должен рассмотреть расположение существующих подразделений и варианты размещения новых, причем его проект для сервисных служб должен соответствовать образу, созданному маркетологом. Маркетолог формирует заявки для потребителей, которые должны быть согласованы с текущими возможностями производства. Требования, сформулированные для удовлетворения спроса, определяют планирование производственных норм и мощностей.

Операционному менеджеру также необходима информация от эккаунтинга для понимания текущей ситуации. Финансовые показатели помогают ему оценить стоимость рабочей силы, прогнозировать доход от внедрения новых технологий и повышения качества продукции. Бухгалтерский учет может помочь операционному менеджеру контролировать основные показатели производства в процессе развития методов их оценки.

В процессе управления капиталовложениями компании, финансовая функция влияет на выбор вариантов вложений средств в новые технологии, перепроектирование технологических схем, увеличение производственных мощностей и управление запасами. Точно так же функция управления кадрами взаимодействует с операциями при найме и повышении квалификации рабочих при введении новых процессом и видов работ. Инженерная функция также может влиять на операции. При проектировании новых изделий это должно гарантировать отсутствие дорогостоящие спецификаций или превышение доступных производственных мощностей.
Способы достижения взаимно-функциональной координации. С этой целью может использоваться несколько подходов. Каждая организация должна выбрать такое их сочетание, чтобы получить продвижение в необходимом направлении.

  • Корпоративная стратегия должна быть задана руководством как отправная точка, давая каждому подразделению возможность видеть, что нужно делать, чтобы помогать достижению целей всей организации.

  • Организационная структура и иерархия управлений может быть перестроена для улучшения взаимно - функциональной координации. Наличие ведомственных границ может работать против интеграции, создавая замкнутые фрагменты в структуре организации. Взаимно - функциональная координация увеличивается, когда руководство перераспределяет ответственность за принятые решения на нижние уровни в организации.

  • Процесс задания целей и система поощрения могут повысить межфункциональную координацию. Полезно создание временных коллективов из специалистов разных профилей для решения конкретных проблем.

  • Совершенствование информационных систем также повышает уровень координации. Информационное обеспечение должно соответствовать потребностям каждого функционального менеджера. В то же время доступ к общим информационным ресурсам помогает согласовывают усилия менеджеров из различных подразделений и позволяет им принимать решения в соответствии с целями всей организации. Информационная система обеспечивает исходные данные для решений, а современные телекоммуникационные системы типа электронной почты и видео-конференций дают возможность деловых контактов независимо от расстояний и границ.

  • Неформальные общение – еще одна возможность улучшения взаимопонимания специалистов в организации. Общие кафетерии, комнаты отдыха и социальные программы объединяют служащих также, как и общее обучение и программы развития.

  • Подбор служащих – еще один рычаг межфункциональной координации. Конечно, в первую очередь служащие должны быть компетентны в их собственных предметных областях.

Оптимальное сочетание подходов зависит от конкретного типа организации. Некоторые организации нуждаются в большей координации чем другие. Наибольшая потребность в ней возникает, когда функциональные подразделения разобщены (вследствие организационной структуры или расстояния), организации - большие, много видов продукции или сервис настроен на конкретных потребителей. То же самое относится и к организациям, которые имеют непосредственный контакт с клиентом.

Операционный менеджмент как оружие в конкурентной борьбе


Деловые и правительственные лидеры все более и более признают важность вовлечения организаций в целом при формировании стратегических решений в глобальной конкурентной борьбе.

В значительной степени из-за иностранной конкуренции и стремительного развития новых технологий, фирмы конкурируют не только в предложении новых товаров и услуг, творческом маркетинге и квалифицированной финансовой стратегии, но также и в уникальных достижениях в операциях. Организация, которая может предлагать высококачественные изделия и услуги за низкие цены - первый конкурент на рынке.

Операционные стратегии

Формирование ориентированной на конечного пользователя операционной стратегии начинается с процесса, называемого маркетинговым анализом, в процессе которого определяются категории возможных потребителей продукции, основные требования к ней, а также возможные конкуренты. Этот анализ имеет дело с внешней по отношению к организации средой. Затем формулируется корпоративная стратегия, обеспечивающая создание функциональной структуры организации в соответствии с ее целями. Зная категории возможных клиентов, разрабатывают систему приоритетов в конкурентной борьбе, т.е. ресурсы и силы, которыми фирма должна обладать, чтобы удовлетворить спрос клиентов на свою продукцию. Эта система приоритетов вместе с предполагаемыми направлениями развития фирмы, например - глобальными стратегиями и планом выпуска новых изделий или услуг, являются основой для разработки функциональных стратегий, или целей и долгосрочных планов в каждой из функциональных областей. Стратегический план обеспечивает формирование функциональных планов в соответствии с требованием достижения общих целей.

Н
а рис.2.1 показано, как корпоративная стратегия, маркетинговый анализ, система приоритетов в в конкурентной борьбе и функциональные стратегии связаны между собой.
Разработка операционной стратегии включает в себя использование проектных и оперативных решений. При этом она подразумевает непрерывное межфункциональное взаимодействие. Например, операциям необходима обратная связь от маркетинга, чтобы определить, какие мощности следует ввести по каждому виду производимой продукции, и обратная связь с финансовым подразделением для финансирования ввода дополненительных мощностей. Далее будет рассмотрена связь между корпоративной и операционной стратегиями и типы необходимых обратных связей.


следующая страница >>