microbik.ru
  1 2 3

Корпоративные стратегии


Корпоративная стратегия может включать покупку иностранные комплектующих или услуг, отражение угроз, исходящих от внешних конкурентов, или планирование способов проникновения на иностранные рынки. Один из путей для этого - создание стратегических союзов. Стратегический союз – это соглашение с другой фирмой, которое может быть в форме


  • Совместных работ

  • Совместных предприятий

  • Лицензирования технологий


Совместные работы возникает, когда две организации соглашаются работать вместе к взаимной выгоде. Такие отношения обычны при работе с поставщиками, хотя встречаются и нестандартные варианты. Например, фирма Kodak заключила соглашения с IBM, Businessland, и DEC, чтобы пользоваться их информационными системами, таким образом освобождая Kodak от потребности в отделе информационных систем. В таких случаях должен быть тщательно определен порядок сохранения конфиденциальности данных.

В совместном предприятии две фирмы соглашаются совместно производить изделие или обслуживать клиентов. Такой вариант используется фирмами для получения доступа к внешним рынкам. Внешняя фирма обычно поставляет технологию и делится опытом производства изделия или услуги, а местная фирма поставляет ресурсы для него, включая местных рабочих и умение управлять ими.

Лицензирование технологии - форма стратегического союза, в который одна компания лицензирует производство или методы обслуживания для другой фирмы. Лицензии могут использоваться, чтобы получить доступ к внешним рынкам. Например, 84 процента от всех лазерных принтеров, продаваемых сегодня, использует технологию печати, лицензированную фирмой Canon из Японии.
Другой способ входа в глобальные рынки состоит в том, чтобы перенести деятельность в другую страну. Однако следует учитывать, что то, что работает хорошо дома, может не работать за рубежом. Экономическая и политическая среда или потребности клиентов могут быть очень различны. Например, фирма McDonald обнаружила, что привлечение клиентов к в Москве – нелегкое дело после трехкратного повышения цен на продовольствие. Через два года после открытия первого ресторана число его клиентов понизился от 60,000 в год до 30,000. Фирма критиковалась за нацеленность на богатых людей, поскольку цена завтрака приблизилась к минимальному месячному доходу среднего москвича. Тогда фирма McDonald объявила, что для уменьшения цен рестораны не будут включать в них 28- процентный налог на добавленную стоимость. А поскольку Макдоналд все еще был должен оплатить налоги по прежней системе, воздействие этого решения на прибыль было огромно. Опыт Макдоналда демонстрирует, что для успешной зарубежной деятельности в корпоративной стратегии должна учитываться таможенная и экономическая ситуация в других странах.

Маркетинговый анализ


Одним из ключей к успеху в разработке управляемой потребителем операционной стратегии как для производственных, так и сервисных фирм является понимание того, что хочет клиент и как это сделать лучше, чем у конкурентов. Маркетинговый анализ сначала делит клиентов по рыночным сегментам. Затем формулируются потребности каждого сегмента таким образом, чтобы могла быть разработана соответствующая система операций. В этом разделе мы рассмотрим концепции рыночной сегментации и оценки потребностей.

Сегментация рынка


Сегментация рынка – это процесс идентификации групп клиентов с близкими характеристиками, чтобы сделать возможным проектирование и выпуск продукции или услуг, в которых группа нуждается. Если говорить в общем, для сегментирования рынка аналитик должен решить, какие черты характерны для каждого сегмента. Только тогда может быть разработана качественная программа маркетинга и создана эффективная система операций для поддержки этой программы.
Для сегментации могут быть использованы следующие характеристики:


  1. Демографические факторы. Возраст, доход, образовательный уровень, основное занятие, место проживания - примеры факторов, которые могут помочь в процессе сегментирования.

  2. Психологические факторы. Факторы типа удовольствия, опасения, стремления к новизне, скуки. Например, если люди боятся преступлений, то необходимо дать им возможность купить средства для самозащиты.

  3. Промышленные факторы. Потребители могут использовать определенные виды технологии (электронику, робототехнику или УКВ-связь), использовать некоторые материалы (каучук, нефть или древесину), или участвовать в специфическом производстве (банковском деле, здравоохранении или автомобилестроении). Эти факторы применяются для сегментации рынка, когда потребители используют изделие или сервис фирмы для производства другого изделия или его продажи.


Одно время менеджеры думали о всех клиентах как элементах однородного рынка. Сегодня они понимают, что два клиента могут использовать то же самое изделие по очень различным причинам. Идентификация ключевых факторов в каждом сегменте рынка - отправная точка для определяемой клиентом стратегии операций.

Оценка потребностей


На втором шаге анализа рынка необходимо оценить потребности каждого выделенного сегмента и насколько хорошо они удовлетворяются конкурентами. После этого фирма может дифференцировать себя от конкурентов. Оценка потребностей должна включить и материальный и нематериальные признаки или показывает желания клиента. Эти признаки и желания называются пакетом пользы клиентов (Collier, 1994) и состоят из основного изделия или услуги и набора сопутствующих изделий или услуг. Этот пакет рассматривается клиентом в целом, а не как отдельные изделия и услуги. Например, при покупке автомобиля, основное изделие - автомобиль сам по себе, с его особенностями и качеством. Однако сопутствующие услуги, играющие часто ключевую роль в том, будет ли куплен автомобиль, включают стиль работы продавца, варианты оплаты, качество гарантийного обслуживания. В этом случае пакет пользы клиента - автомобиль плюс сопутствующие услуги в сервисном центре.

Понимание пакета пользы клиентов для конкретного сегмента рынка доли позволяет менеджерам найти способы получить конкурентные преимущества на рынке. Каждый рыночный сегмент имеет потребности, которые могут быть связаны с изделием или сервисом, процессом, или атрибутами спроса. Эти потребности можно сгруппировать в следующие категории:

  • Потребности изделия/сервиса - признаки изделия или сервиса типа цены, качества, степени приспособления к требованиям потребителя.

  • Потребности системы доставки - признаки процесса и сопутствующих систем и ресурсов, необходимых для доставки изделие или сервиса, типа пригодности, удобства, вежливости, безопасности, скорости доставки.

  • Потребности количества - признаки спроса на изделие или услугу, типа максимального и минимального количества, степени его изменения и предсказуемости.

  • Другие потребности - признаки, непосредственно не касающиеся операций, типа репутации фирмы и ее стаж в бизнесе, технической послепродажной поддержки, точном и надежном составлении счетов в системах учета, способность вложить капиталы в международные финансовые рынки, компетентные юридические услуги, способность разрабатывать новые изделия/сервисы.

Любой пакет пользы клиентов может включать несколько рыночных потребностей. Различие между ними часто стирается в понимании клиента.

Конкурентные приоритеты


Управляемая потребителем операционная стратегия отражает ясное понимание долговременных целей организации и взаимно - функционального взаимодействия между маркетингом и операциями, чтобы следовать за рыночным спросом и преобразовывать этот спрос в конкурентные приоритеты.

Анализ рынка показывает его потребности, которые могут использоваться, чтобы получить конкурентное преимущество в каждом рыночном сегменте. Переход от этих потребностей к конкурентным приоритетам в каждом из функциональных подразделений фирмы дает разный их набор. В этом разделе мы будем рассматривать только те из них, которые касаются самого изделия или сервиса, системы его доставки и факторов объема выпуска. Имеются восемь конкурентных приоритетов, которые можно отнести к четырем группам:

Цена

  1. Дешевые операции

Качество

  1. Качество разработки

  2. Согласованное качество

Время

  1. Быстрота поставки

  2. Своевременность поставки

  3. Скорость разработки

Гибкость

  1. Настройка на требования потребителя

  2. Гибкость объемов выпуска

Стоимость

Снижение цен может увеличить спрос на изделия или услуги, но это также уменьшает разницу между себестоимостью и ценой продажи, если изделие или услуга не может быть произведена по более низкой стоимости. Чтобы конкурировать на основе стоимости, операционные менеджеры должны перераспределить рабочую силу, материалы и другие элементы производственного процесса, влияющие на затраты, с целью снижения стоимости единицы изделия или услуги. Часто это требует дополнительных инвестиций на автоматизацию производства.

Качество

Два конкурентных приоритета касаются качества. Первый, качество разработки, может включать качественные параметры, специфичные для данного изделия, точность высшего уровня, долговечность; полезность, любезность и доступность служащих сервиса; удобство доступа к точкам технического обслуживания; безопасность изделий или услуг. Качество разработки определяется уровенем выполнения операций, требуемых при создании изделия или выполнения услуги.

Второй конкурентный приоритет качества, согласованное качество, измеряется частотой, с которой изделие или услуга настраивается на требования клиента. Потребитель вправе ожидать, что продукция или услуги будут соответствовать их описания и рекламе. Например, клиенты литейного завода ожидают, что его продукция удовлетворяет определенным допускам по размерам. Точно так же клиенты банка ожидают, что банк не будет делать ошибки при регистрации счетов клиента. Чтобы конкурировать на основе согласованного качества, менеджеры должны проектировать и контролировать операции таким образом, чтобы уменьшить число возможных ошибок.

Время

Три конкурентных приоритета касаются времени. Первый, быстрота поставки - это время между получением заказа и его выполнением. Приемлемый срок поставки изменяется в широких пределах в зависимости от типа продукции или услуги. Фирмы могут сокращать сроки поставки, накапливая продукцию на складах или имея избыточные производственные мощности.

Второй временной приоритет, своевременность поставки, измеряется частотой поставки точно в срок. В промышленности ее измеряют процентом выполненных в срок заказов (нормальным считается значение не ниже 95 процентов). Сервисная фирма типа универсама могла бы измерять своевременность поставки как процент клиентов, ждущих в очереди у кассы не более чем три минуты.

Третий временной приоритет, скорость разработки, измеряется быстротой разработки новых изделий или услуг, включая время появления идеи, черновой проект проект и само производство. Скорость разработки особенно важна в прозводстве модной одежды. Фирма Limited, например, может спроектировать новый фасон одежды, передать проект в Гонконг, произвести этот вид одежды, отправить его назад в Соединенные Штаты, и поместить на полки склада менее чем за 25 недель.

Гибкость

Некоторые фирмы дают высший приоритет двум типам гибкости. Настройка на требования потребителя требует учета уникальных потребностей каждого клиента с изменением изделий или услуг. Изделия или услуги, созданные с учетом индивидуальных предпочтений, не имеют долгой жизни. Настройка на требования потребителя подразумевает, что система операций должна быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на потребности клиента и изменения в проектах.
Гибкость объемов выпуска - способность ускорять или замедлять выпуск продукции достаточно быстро, чтобы реагировать на значительные колебания в спросе. Время между пиками спроса может измеряться годами, как это происходит в строительной индустрии или политических кампаниях. Это могут быть месяцы (лыжный курорт) или даже часы (систематическе колебания в спросе на почте в отделе сортировки и отгрузки).

Чтобы проиллюстрировать использование конкурентных приоритетов в разных сегментах рынка, рассмотрим пример работы American Airlines в двух рыночных сегментах: пассажиры бизнес-класса и пассажиры экономического класса. Основные услуги в пакетах пользы клиентов для обоих рыночных сегментов идентичны: транспортировка к месту назначения клиента. Однако сопутствующие услуги весьма различны. Оценка потребностей показала, что в отличие от пассажиров экономического класса, пассажиры бизнес-класса требуют более удобных мест, лучшей пищи и напитков, более частого обслуживания бортпроводников и приоритета при посадке и высадке. Кроме того, этот сегмент характеризует персонифицированное обслуживание (обращение к клиентам по имени), вежливость и небольшие объемы перевозок. Пассажирам экономического класса достаточно стандартных услуг, вежливых бортпроводников и низкой цены. Кроме того, этот рыночный сегмент имеет большие объемы перевозок. Следовательно, мы можем говорить, что конкурентные приоритеты для сегмента бизнес-класса – качество разработки, настройка на требования потребителя и своевовременность поставки, а для сегмента экономического класса - дешевые операции, согласованное качество и своевовременность поставки.

Противоречия между конкурентными приоритетами


Можно задаться вопросом, зачем фирмы должны выбирать среди конкурентоспособных приоритетов? Почему не выбрать их все сразу во всех областях? В зависимости от ситуации фирмы могут совершенствоваться по всем направлениям одновременно. Например, в производственной фирме потери от ошибок в операциях и переделывания дефектных частей и изделий иногда составляют от 20 до 30 процента к себестоимости продукции. Сокращая число дефектов и улучшая качество, фирма одновременно может резко уменьшить затраты, улучшая производительность и уменьшая сроки поставки.

К сожалению, на определенном этапе дальнейшие усовершенствования в одной области приводят к ухудшению ситуации в других. Обзор производственных компаний показал, что усиление ориентации на потребителя или качественная разработка изделия может привести и к более высоким затратам и, следовательно, более высоким ценам (Wood, 1991). Например, Rolls Royce производят автомобили специальной комплектности и оформления, делая необходимые надбавки к цене. Однако время поставки увеличивается в этом случае в шесть раз по сравнению обычным из-за процесса ручной сборки. Иногда компромисс между конкурентными приоритетами просто невозможен, потому что конкурентоспособный приоритет может быть фиксирован в соответствии с условиями заказа.

<< предыдущая страница