microbik.ru
  1 ... 11 12 13 14 15 16

Литература

  1. Федеральный Закон от 29 декабря 2006 г. №255-ФЗ «Об обеспечении пособиями по временной нетрудоспособности, по беременности и родам граждан, подлежащих обязательному социальному страхованию»

  2. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.01 №197-ФЗ (ред. от 28.02.08)

  3. Чеборюкова В.В., Романенков Р.Л. Заработная плата: практ. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

  4. Горячева О.В. Сколько стоит увольнение: компенсационные выплаты при сокращении штата // Кадровое дело. – 2008. – №8. – С.17-22.

  5. Каленова Т.О.Сокращение штата: разбираем типичные ошибки // Справочник кадровика. – 2009. – №1 – С.33-38.

  6. Новичкова Ю.В. Сокращение численности или штата: особенности увольнения // Справочник кадровика. – 2008. – №7. – С.6-23.


ПРОБЛЕМЫ АНАЛИЗА ОТЧЕТНОСТИ ЛИЗИНГОВОЙ КОМПАНИИ

(НА ПРИМЕРЕ ОАО «ЮГОРСКАЯ ЛИЗИНГОВАЯ КОМПАНИЯ»)
Деев О.В., гр.6252, ЮГУ.

Научный руководитель: к.э.н., доцент кафедры

«Бухгалтерский учет, анализ и аудит» Хромцова Л.С.
Проблема выбора адекватных критериев оценки финансовой деятельности лизинговой компании стоит весьма остро. С ней сталкиваются как банки-кредиторы лизинговых компаний, различные официальные органы (в том числе налоговые), рейтинговые агентства, инвесторы, так и менеджеры самих лизинговых компаний и другие лизинговые компании, рассматривающие возможности слияний и присоединений. Но провести финансовый анализ лизинговой компании сложнее, чем других компаний.

При оценке лизинговой компании невозможно ориентироваться на значимые для прочих отраслей финансовые показатели деятельности. Существует целый ряд объективных причин, затрудняющих правильную интерпретацию значений общепринятых коэффициентов анализа (таблица 1).
Таблица 1 – Проблемы анализа отчетности лизинговых компаний

Особенности лизинговых операций

Проблемы анализа отчетности лизинговых компаний

Различные способы отражения лизинговых операций в бухгалтерском учете, в том числе возможность учета лизингового имущества на балансе лизингодателя или лизингополучателя, плюс использование ускоренной амортизации


Несопоставимость данных различных компаний и успешности их финансовой политики, применяющих разные варианты и методы учета лизинговых операций, нецелесообразность вычислений средних значений по рынку, сложность в оценке масштабов бизнеса лизинговой компании, в частности объемов лизингового портфеля

Специфика деятельности лизинговой компании как финансового посредника – низкий объем собственного капитала, существенные колебания объемов выручки и чистой прибыли в зависимости от поступления лизинговых платежей по различным контрактам, значительные объемы внешних заимствований

Нецелесообразность применения общепринятых коэффициентов и приемов анализа


Долгосрочный характер лизинговых операций – не менее 12 месяцев, как правило, 3-5 лет

Данные актуальной отчетности в малой степени характеризуют нынешнее положение дел в компании, т.к. данные отчетности отражают результаты действий менеджмента, имевших место в еще более ранних периодах. Также данные отчетности лизинговой компании не позволяют построить прогноз будущих денежных потоков без ошибок.

Рынок лизинговых услуг динамичен, неустойчив и неравномерен в различных сегментах рынка

Невозможно построить достоверные предположения о будущих денежных потоках


Нами были рассмотрены и рассчитаны некоторые общепринятые коэффициенты для анализа отчетности по общепринятой методике и выявлены изменения, которые можно внести в данные коэффициенты для отражения специфики лизинговой деятельности. Расчеты были произведены на основании показателей бухгалтерской отчетности ОАО «Югорская лизинговая компания» за 2008 год.

Некоторые общепринятые коэффициенты следует рассчитывать по следующим формулам:

  • Коэффициент покрытия для лизинговых компаний Кп = стр. 300 / (стр. 590 + стр. 690 – стр. 640);

  • Коэффициент финансовой устойчивости можно рассчитать, прибавив к чистым активам долгосрочные обязательства: Кн = (ЧА + стр. 590) / стр.700;

  • Для расчета коэффициента оборачиваемости оборотных средств необходимо увеличить дебиторскую задолженность на сумму доходных вложений в материальные ценности, что по сути представляет собой сумму будущих лизинговых платежей. Ка2 = стр. 010 Ф№2 / 0,5 * (стр. 230н + стр. 240н + стр. 135н + стр. 230к + стр. 240к + стр. 135к).


Учитывая тот факт, что лизинговые компании получаю основной доход и прибыль от финансовой аренды лизингового оборудования, т.е доходных вложений в материальные ценности, отражаемых по счету 03 и в строке 135 бухгалтерского баланса, для определения финансовой устойчивости лизинговых компаний рекомендуем использовать следующие коэффициенты:

  • уровень функционирующего капитала – показывает какую долю в активах организации занимает функционирующий капитал (всего активы за минусом краткосрочных и долгосрочных инвестиций). Расчет: (стр. 300 – стр. 140 – стр. 250 – стр. 130) / стр. 300. Рекомендуемое значение: 0,8 и выше.

  • коэффициент инвестиционной активности – отражает долю средств, направленных на модификацию и усовершенствование своей собственности и на финансовые вложения в другие организации. Расчет: (стр. 130 + стр. 135 + стр. 140) / стр. 190. Рекомендуемое значение: 0,7 и выше. Коэффициент должен быть достаточно высок, это является положительным фактором для лизинговых компаний, так как практически все средства лизинговой компании вложены в имущество, переданное в лизинг (материальные ценности).


При анализе эффективности деятельности сохраняет свою актуальность для лизинговых компаний стандартный показатель рентабельности продаж (отношение чистой прибыли к выручке от реализации). Но более важным для анализа будет показатель рентабельность лизинговой деятельности (РД) как отношение суммы лизингового портфеля компании к стоимости имущества, так как текущая стоимость портфеля лизинговых сделок отражает общую сумму действующих договоров лизинга, включая уже полученные по учитываемым договорам лизинговые платежи, в то время как по балансу отражается непогашенная задолженность лизингополучателя по договорам, имущество по которым передано в лизинг. Портфель Югорской лизинговой компании равен 2420 млн. руб. Отсюда РД = 2 420 000 / 1 457 427 = 1,66.

Таким образом, при оценке финансового состояния лизинговой компании прибегать к стандартной методике не следует. Модификация же показателей и коэффициентов позволяет нам делать обоснованные выводы в рамках нормальных ограничений этих показателей.
Литература

1. Пискун П.Н. О финансовом анализе ООО «РБ-Лизинг» - Материалы официального сайта компании «РБ-Лизинг».

2. Евтюхина, Е. Оценить лизинговую компанию сложнее, чем производственную // Банковское обозрение – 2008. – № 10. – С.13-24.

3. Петрова, Ю. Риски на конвейере // Секрет фирмы – 2006. – № 23(158). – С.28-33.

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЯ


ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ НЕФТЕГАЗОВОГО СЕКТОРА ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА-ЮГРЫ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

(НА ПРИМЕРЕ ООО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-ХАНТОС»)
Кайгородова Ю.И., гр. 6441, ЮГУ.

Научные руководители: д.э.н., профессор Грошев А.Р.,

преподаватель Дейкова И.В.
Современная экономика Ханты-Мансийского автономного округа - Югры является моноотраслевой: главную роль в ней по всем параметрам играет нефтяная промышленность. В отраслевой структуре промышленной продукции в 2008 г. нефтегазодобывающая промышленность составила 89,4%, электроэнергетика - 5,5%, газоперерабатывающая - 1,6%, нефтеперерабатывающая - 0,1% [4]. Инвестиции в основной капитал составили 477 млрд. руб., при этом наибольшая доля этих инвестиций была направлена в нефтегазовый сектор.

Рассмотрим один из основных факторов инвестиционной привлекательности нефтегазового предприятия – уровень доходности на примере общества с ограниченной ответственностью «Газпромнефть - Хантос». ООО «Газпромнефть-Хантос» создано 4 февраля 2005г. Основная деятельность осуществляется на территории Ханты - Мансийского автономного округа - Югры. Преобладающим видом деятельности является добыча нефти. ООО «Газпромнефть-Хантос» эксплуатирует 9 крупных нефтегазоконденсатных месторождений.

К основным факторам доходности предприятия можно отнести следующие:

  1. Низкий уровень издержек производства, который позволяет предприятию успешно работать в условиях низких цен на нефть. Так в компании реализуется проект утилизации буровых отходов (шлама) в водоохранных зонах методом закачки в пласт.

  2. Максимальная отдача от существующей базы активов. Стремительный рост добычи нефти обеспечен массированным применением методов интенсификации добычи на действующих месторождениях, а также вводом новых скважин и приобретением профильных активов.

  3. Дополнительный рост добычи в результате доразведки на существующих лицензированных территориях (около 10%).

  4. Приобретение и разведка новых месторождений в новых регионах.

  5. Целенаправленное снижение себестоимости добычи нефти (рисунок 1).




Рисунок 1 - Себестоимость добычи одной тонны нефти в разрезе месторождений, руб./т.
Валовая себестоимость добычи нефти, газа и нефтепродуктов увеличилась до 8 296 тыс. руб. за 2008 год, что на 111,2% больше по сравнению с 2007 годом, в котором себестоимость составила 3 928 тыс. руб. Увеличение произошло, непосредственно, за счет приобретения дочернего предприятия, что привело к увеличению количества приобретенной на внутреннем рынке нефти на 42,7 % за 2008 год. В целом в компании себестоимость добычи 1 тонны нефти снизилась только на Зимнем месторождении (с 6 191 руб.т. до 4 931 руб./т.)

  1. Высокий спрос на добываемую нефть. Розничные продажи компании увеличиваются за счет расширения сбытовой сети продуктов переработки нефти и более высоких объемов продаж. Значительный рост продаж нефтепродуктов (+19%) на внутреннем рынке вызван их относительно более высокой доходность. Также компания работает над узнаваемостью своего брэнда и осуществляет масштабную ребрэндинговую программу.

  2. Использование инноваций, в частности – внедрение технологии утилизации попутного нефтяного газа (планируется до 2011 года довести утилизацию попутного нефтяного газа до 100%). Также компания повышает уровень добычи нефти не только за счет ввода новых месторождений, но и за счет внедрения на базовых месторождениях методов интенсификации нефтеодачи пластов (гидроразрыв, зарезка боковых стволов и т.д.).

Проведя такой краткий анализ, можно сделать вывод о том, что ООО «Газпромнефть - Хантос» – одно из наиболее динамично-развивающихся предприятий в Ханты-Мансийском автономном округе-Югре. Это делает данное предприятие высоко привлекательным для потенциальных инвесторов. Так в частности, объем инвестиций ООО «Газпромнефть-Хантос» в 2008 году составил 12 117 млн. руб. в капитальное строительство и 9 512 млн. руб. в бурение. Долгосрочный высокий рейтинг инвестиционной привлекательности ООО «Газпромнефть - Хантос» подтверждает также то обстоятельство, что 76% ее акций принадлежат «Газпрому».
Литература

  1. Крюков, В.А., Севастьянова, А.Е., Токарев А.Н., Шмат В.В. Эволюционный подход к формированию системы государственного регулирования нефтегазового сектора экономики. – Новосибирск: Из-во ИЭиОПП СО РАН, 2002. – 168 с.

  2. Шмат, В.В., Севастьянова А.Е. Новая стратегия нефтегазовых территорий: экономика, информация, социум. – Новосибирск: Из-во ИЭОПП СО РАН, 2006. – 192 с.

  3. ОАО «Газпром нефть» // Нефтегазовая вертикаль. – 2007. – № 21 – С.92-95

  4. http://www.admhmao.ru/ Официальный сайт администрации ХМАО-Югры


КОУЧИНГ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Бакулина И.А., магистратура, СурГУ

Научный руководитель: к.п.н., доцент кафедры

управления персоналом Чуланова О.Л.
В настоящее время практика управления проявляет большой интерес к использованию эмоциональных ресурсов современных организаций, т.к. человек в организации всё чаще рассматривается не просто как «должность», как работник с определенным набором функций, а как многогранная личность, наделенная не только разумом, но и эмоциями.[5]

По данным исследования Гарвардского университета (Д. Макклелланд), эффективность руководителя на 15% определяется его интеллектом, а на 85% эмоциональной компетентностью.[2]

То есть, от того, насколько эффективно используются чувства, эмоции, состояния сотрудников и руководителя в организации, часто зависит результат их труда и вклад в бизнес-успех организации в целом.

Понятие «эмоциональная компетентность» вошло в зарубежную и российскую науку в 1980-90-х годах XX века и еще достаточно молодо.

По определению Д. Гоулмена, эмоциональная компетентность руководителя - это совокупность навыков руководителя, направленных на понимание собственных чувств и эмоций, а также чувств и эмоций сотрудников, и умение ими управлять в соответствии с бизнес-ситуацией, с целью организации эффективного производства. [1]

Современный мир требует от руководителя наличия развитых навыков лидерства и коммуникации, и, в первую очередь, эмоциональной компетентности. Основные из них:

  • умение идентифицировать собственные эмоции и управлять ими;

  • умение распознавать эмоции сотрудников и на этой основе выстраивать эффективное взаимодействие;

  • умение задать позитивную эмоциональную атмосферу в организации;

  • умение извлекать информацию из эмоциональных сигналов персонала, и использовать энергию эмоций;

В условиях кризиса, который характеризуется ситуацией экономии, кадровым дефицитом, ограничением возможностей материальной мотивации, нестабильностью, и, как следствие напряженностью в организации, мы предлагаем использовать навыки эмоциональной компетентности в качестве:

  • инструмента самосохранения руководителя в трудных, эмоционально напряженных ситуациях;

  • как ресурс управления и мотивации сотрудников. [3]

В настоящее время существует множество моделей эмоциональной компетентности. Мы обратимся к двум из них, рассматривающих непосредственно эмоциональную компетентность руководителя. Это классическая модель Д. Гоулмена и более современная модель Радмило М. Лукич [1].

Анализируя представленные модели, можно выделить базовые компоненты эмоциональной компетентности руководителя, содержащие наиболее важные в управлении персоналом компетенции.

Во-первых, это осознание руководителем собственных эмоций. Руководители с высоким эмоциональным самосознанием не только умеют идентифицировать собственные чувства, но и осознают воздействие своих чувств на собственное психологическое состояние и рабочие показатели (такие как текучесть персонала, уровень дисциплины, качество работы персонала и т.д.).

Во-вторых, это управление руководителем собственными эмоциями. Руководители, управляющие своими эмоциями, и, направляющие их в нужное русло, способны увлечь людей, вызвать оптимизм и трудовой энтузиазм, культивируя атмосферу доверия. Особенно важен этот компонент в кризисных условиях, когда необходимо преодолеть эмоциональный взрыв на начальном этапе и найти конструктивный выход из сложившейся ситуации, сохраняя спокойствие, рассудительность и невозмутимость.

В-третьих, это осознание руководителем эмоций подчиненных. Этот компонент помогает решить одну из важнейших задач руководителя: создание в организации благоприятного эмоционального климата.

В-четвертых, это управление эмоциями подчиненных. Руководство эмоциональным настроем сотрудников позволяет вовремя урегулировать конфликт, успокоить страхи, укротить гнев или сплотить людей в общем порыве.

Каждый из четырех компонентов вносит значительный вклад в эффективное управление персоналом, что, прежде всего, сказывается на росте преданности сотрудников, улучшении трудовой дисциплины, более высокой мотивации и добросовестности сотрудников, росте рабочих показателей и экономической эффективности предприятия в целом.

В качестве эффективного инструмента развития эмоциональной компетентности мы предлагаем использовать коучинг - особую форму персонального консультирования руководителя, относительно недавно появившуюся в практике консалтинговых услуг и значительно отличающуюся от традиционных практик тренинга и организационного консультирования (таблица 1).
Таблица 1 - Коучинг в управлении персоналом

Общение
Мышление


Директивное


Не директивное

Суть проблемы или задачи

Экспертное консультирование, директивное руководство


Активное слушание

Модели мышления и принятия решений


Коучинг


Развивающий коучинг

Источник: О. Самольянов, 2008 [6]
По определению Т. Голлуэя, коучинг - это особая система поддержки и развития руководителя, которая позволяет раскрыть его потенциал и добиться реальных результатов, как в личной, так и в профессиональной жизни.[4]

Появление коучинга как самостоятельной консалтинговой услуги стало объективной необходимостью. Коучинг узаконивает отношение к руководителю, как к личности, а не только как к носителю функционально-ролевых ожиданий. Коучинг расширяет возможности традиционного тренинга и организационного консультирования, рассматривая руководителя не только как деталь группового механизма, но, и опираясь на личностные особенности и их своеобразие. Коуч-консультант фокусирует внимание на успешных стратегиях руководителя, базовых жизненных ценностях, целях и путях их достижения. Клиент коуча – человек уже добившийся успеха. Коуч позволяет клиенту увидеть свой бизнес и себя со стороны, помогая наметить точки своего роста и направления развития.

Коучинг может включать все многообразие процедур: индивидуально консультирование, ассессмент, персональные тренинги, сопровождение. [3]

Программа коучинга, разработанная для развития эмоциональной компетентности руководителя, позволит решить следующие задачи:

  • Повышение личной эффективности руководителя в управлении людьми;

  • Расширение поведенческого и управленческого репертуара руководителя;

  • Обучение идентификации и использования собственных эмоций и эмоций других в качестве управленческого ресурса;

  • Повышение эффективности работы посредством управления коммуникацией в организации;

  • Формирование навыков управления своими состояниями, грамотного распределения психологических и физических ресурсов в деятельности;

  • Получение обратной связи.

Таким образом, грамотное использование эмоционального ресурса организации, развитие эмоциональной компетентности руководителя, увеличение эмоционального капитала в организации принесет ей такие преимущества, как

  • высококачественные инновации

  • повышение доходности инвестиций в новые стратегии

  • увеличение доли неуволившихся талантливых работников

  • высокая производительность труда.

Коучинг эмоциональной компетентности руководителя позволит улучшить климат в коллективе, повысить мотивацию и результативность работы подчиненных, получать большее удовольствие от работы и достижения своих целей, повысить личную эффективность и качество жизни, сохранить физическое здоровье и психологическое благополучие.

<< предыдущая страница   следующая страница >>