microbik.ru
1
ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ МОРАЛЬНОГО РИСКА.
1. Различные инструменты преодоления морального риска

1. Мониторинг

Однако следует иметь в виду, что

а) мониторинг сопряжен с издержками и, начиная с некоторого момента, предельные издержки на усиление мониторинга перестают оправдываться предельными ожидаемыми выигрышами от его осуществления ;

б) возможен сговор между агентом, чье поведение стремится контролировать принципал, и теми агентами, которым он поручает осуществление этого контроля;

в) мониторинг имеет смысл лишь постольку, поскольку принципал в состоянии адекватно интерпретировать его результаты.

2.Репутация. (Пол Милгром,Джон Робертс Экономика, организация и менеджмент.Перевод с англ. "Экономическая школа" С.-Пб,1999. В двух томах.Т. 1,с.371-385). Агент ведет себя неоппортунистически, стремясь упрочить или сохранить свою репутацию, ибо долгосрочные выгоды от ее поддержания превышают краткосрочный выигрыш от оппортунистического поведения.
3. Стимулирующие контракты (Incentive contracts) или контракты второго наилучшего, распределяющие риск.

Виды оплаты высших менеджеров в США - CEO(chief executive officers)

Наряду с жалованием(его доля в общих выплатах относительно невелика)высшие менеджеры получают

• бонусы

• опционы на покупку акций фирмы

• акции с ограниченным правом их продажи(Restricted Stock Awards)

• право получать дивиденды без права собственности на акции(Phantom Stock Plans)

• право на прирост курсовой стоимости с некотoрого количества акций( Stock Appreciation Rights )

(Пол Милгром,Джон Робертс Экономика, организация и менеджмент.Перевод с англ. "Экономическая школа" С.-Пб,1999. В двух томах.Т. 2,с.141-176).
4.Boiling in Oil.

Угроза увольнения или же потери рабочего места при разорении или поглощении фирмы заставляют агента избегать оппортунистичекого поведения.
5. Эффективная ставка заработной платы(модель Shapiro& Stigitz,1984)см след раздел

(Пол Милгром,Джон Робертс Экономика, организация и менеджмент.Перевод с англ. "Экономическая школа" С.-Пб,1999. В двух томах.Т. 1,с.359-371.
6. Турниры.
What does the executive salary structure of a corporation have in common with a golf tournament?

Both use the lure of big money to coax the best performance from participants, according to economist Edward Lazear,
The huge salaries many corporate executives receive can be explained in terms of "tournament theory.

"In a sports tournament, such as golf or tennis, the prize money is set in advance, and all or a very large portion of it goes to the winner. Similarly, in a corporation, the big salaries and perks go only to the chief executive officer and perhaps a handful of other top executives.

Another similarity, Lazear pointed out, is that in both cases there is a large spread between the winner's and loser's prize money. For example, if there is $1 million in prize money available in a golf tournament,

it might be split evenly between all the players, or it could all be given to the winner.

But in the second case, the level of play would be higher because the stakes are much greater.

"It doesn't mean you don't want to win, but you want to win a lot more if there's a million dollars at stake," he said.

The same dynamic works in corporations or professional service firms. "The reason you see people putting in 80 or 90 hours a week is, if you become a partner in a firm, that is serious money," Lazear pointed out. "There is a huge prize associated with winning. Competition is a big motivator."

7. Отсроченное вознаграждение

(Пол Милгром,Джон Робертс Экономика, организация и менеджмент.Перевод с англ. "Экономическая школа" С.-Пб,1999. В двух томах.Т. 2,с.154-155)
8. Воспитание- moral education
2. Модель эффективной заработной платы(an efficiency wage)

Шапиро-Стиглица ( Сarl Сhapiro & Joseph Stiglitz,1984).

Литература к разделу:

• Пол Милгром,Джон Робертс Экономика, организация и менеджмент.Перевод с англ. "Экономическая школа" С.-Пб,1999. В двух томах.Т. 1,с.359-371.


Теория эффективной заработной платы (An Efficiency Wage) Шапиро-Стиглица [Shapiro and Stiglitz,1984].


При изложении материалы мы будем следовать упрощенной версии этой модели, приведенной в учебном пособии Милгром, Пол и Джон Робертс Экономика, организация и менеджмент.Перевод с англ. "Экономическая школа" С.-Пб,1999. В двух томах.Т. 1,с.359-371.

Проблема "принципал-агент" становится особенно острой в тех ситуациях, когда

а) оценки результатов работы агента являются крайне субъективными(например, в силу того, что очень высоки издержки его измерения). Это создает стимул для так называемого «обратного морального риска», возлагаемого не агентом на принципала, а, напротив, принципалом на агента. В ситуации двустороннего морального риска (double-sided moral hazard), затруднительно использовать стимулирующие выплаты (агент не верит принципалу, который, пользуясь отсутствием объективных оценок достигнутого результата, может занизить уровень вознаграждения);

б) ущерб, нанесенный оппортунистическим поведением агента, не может быть компенсирован им принципалу ввиду того, что агент не располагает достаточными финансовыми ресурсами, подобно

- капитану танкера, виновному в том, что произошла авария, и значительный ущерб был нанесен окружающей среде,

- эксперту, чья непродуманная рекомендация нанесла фирме значительный урон и др.

В условиях, когда построение стимулирующих контрактов сопряжено с серьезными проблемами, принципал может предпочесть иной способ борьбы с моральным риском, возлагаемым на него агентом. Речь идет об установлении так называемой «эффективной» ставки заработной платы», более высокий уровень которой сам по себе способен сделать неразумным оппортунистическое поведение агента.

Будем полагать, что увольнение является практически единственной мерой наказания за оппортунистическое поведение. Тем самым, стимулы для неоппортунистического поведения агента обеспечивает не надежда на получение дополнительных выигрышей, но опасения лишиться того, чем агент уже располагает, т.е. «кнут» вместо «пряника». Но опасение лишиться места работы далеко не всегда способно остановить агента, испытывающего соблазн воспользоваться асимметрией (или, в более широком смысле) неполнотой заключенного контракта в своих эгоистических интересах. Для того, чтобы оппортунистическое поведение агента стало невыгодным, принципал должен повысить привлекательность условий контракта, предлагаемого агенту. В частности, речь может идти о повышении уровня оплаты по сравнению с резервным.

Введем следующие обозначения:

w -

заработная плата, выплачиваемая индивиду ;


wR -

резервная заработная плата, которую индивид может получать, работая в ином месте (будучи уволенным с его нынешнего места работы) , скорректированная с учетом того, что индивид некоторое время может быть безработным, будет вынужден расходовать деньги на поиск работы и пр.;

g -

выигрыш работника от оппортунистического поведения (взятка, украденные у фирмы деньги, выигрыш в виде сокращения трудовых усилий или времени, проводимого на рабочем месте, и т.д.);

р -

вероятность того, что оппортунистическое поведение будет обнаружено

( в результате чего агент лишится занимаемого им места работы);

N -

продолжительность предполагаемого взаимодействия между агентом и принципалом.


При обнаружении оппортунистического поведения агента, он будет уволен. Кстати, неотвратимость подобного наказания является необходимым условием задания соответствующих стимулов. Доход агента, получаемый в рамках отдельного периода, сократится на величину (w- wR). Эта величина, т.е. превышение получаемой индивидом заработной платы над уровнем альтернативной заработной платы, может интерпретироваться как рента, получаемая индивидом.

Простоты ради, будем полагать, что дисконт агента, характеризующий норму его межвременных предпочтений равен единице. Эта упрощающая предпосылка позволит нам при определении суммарных потерь, которые агент понесет в случае увольнения, обойтись простым умножением количества предполагаемых периодов взаимодействия N на (w-wR), тем самым, избавив себя от более сложной процедуры, неизбежной при приведении этих денежных потоков к начальному периоду времени.

Соответственно, переходя к оценке размеров ожидаемых потерь агента от оппортунистического поведения, следует домножить эти приведенные к начальному периоду потери, т.е. N (w-wR), на вероятность обнаружения оппортунистического поведения (р).

Формулируя условия, в которых опасность увольнения способна образумить агента, следует, как не сложно догадаться, соотнести ожидаемые приведенные потери агента от оппортунистического поведения, с получаемыми им выгодами (g). Для того, чтобы выгоды оппортунистического поведения перевесили возможную потерю ренты необходимо обеспечить выполнение неравенства:

g > p (w - w R)N

Из равенства g = p (w - wR )N можно получить выражение для минимального уровня заработной платы, получение которого делает невыгодным для агента оппортунистическое поведениe:

w = w R + (g/Np)

Такая заработная плата и получила название эффективной заработной платы (an efficiency wage). Например, если wR=$ 5000; g = $ 1000; р = 0.2; N=20, то эффективная ставка заработной платы (an efficiency wage). составляет $ 6500 :

w = wR +(g / Np) = 5000+(1000 / 4) = 5250

Тем самым фирма, стремящаяся добиться преданности от своих служащих вынуждена идти на повышение заработной платы относительно ее резервного уровня, поскольку она стремится усилить стимулы к «хорошо себя вести» (Кстати, на этих соображениях построены неокейнсианские теории безработицы: подумайте, что произойдет, если все компании будут руководствоваться такого рода логикой).

Увеличение продолжительности взаимодействия, делая более болезненным для агента его увольнение, также как и более высокая вероятность этого события p, снижает уровень эффективной заработной платы, в то время как усиление выигрыша от оппортунистического поведения, напротив, способствует ее росту.
Обсудим соотношение уровня эффективной заработной платы с издержками на мониторинг. Очевидно, что эти затраты в той или иной степени взаимозаменяемы. Расходуя больше средств на мониторинг, компания увеличивает тем самым вероятность обнаружения оппортунистического поведения менеджера, а рост этой вероятности, в свою очередь, приводит к понижению уровня эффективной ставки заработной платы. Кстати, именно в этом ключе можно обсуждать различия существующие между уровнем оплаты менеджеров в системах корпоративного управления с дисперсной структурой собственности и в системах - с контролирующим собственником.

Обозначим M(p) затраты на мониторинг в каждом из периодов. Логично предположить, что она представляет собой возрастающую выпуклую функцию: >0, 0. Эффективная ставка заработной платы w = w R + (g/Np), как уже отмечалось, напротив, сокращается при возрастании p. При этом возникает торг между увеличением издержек на мониторинг и ростом эффективной ставки заработной платы:

В том случае, если компания намерена навязать своим служащим определенную модель поведения (обозначим ее b, bB, где B - множество возможных моделей поведения), потратив на эти цели как можно меньше ресурсов, она должна решить двухэтапную задачу, называемую двухшаговой процедурой Гросманна – Харта.

1) Очевидно, что расходы на мониторинг и расходы на увеличение заработной платы взаимозаменяемы. Чем выше издержки мониторинга, тем выше вероятность обнаружения оппортунистического поведения агента (т.е. значение p) и, соответственно, тем ниже уровень эффективной ставки заработной платы. Рассматривая этот торг между расходами на оплату труда, возможно определить оптимальное значение p , минимизирующее суммарные расходы на обеспечение следование агентом каждой модели поведения b, bB. Эта проблема носит название minimum cost implementation problem :

min M(p) + w

при условии w = w R + (g/Np)

Подставим это выражение в целевую функцию, сформулировав тем самым задачу неограниченной минимизации: min M(p) + w =M(p) + wR + (g/Np)

Продифференцируем по p, и получим условие первого порядка:

M '(p*) - ()=0

Условие второго порядка: M''(p*) + 2() ≥ 0, гарантирует достижение именно минимального значения суммарных расходов , требуемых для того, чтобы агент не отклонялся от модели поведения b.


Рисунок 1.Оптимальное значение p*


Далее в соответствии с двухшаговой процедурой Гросманна – Харта, остается только выяснить, какая именно модель поведения агентов b является более предпочтительной для принципала.

Обозначим ТR(b) совокупную выручку фирмы при условии, что агент придерживаются модели поведения b, >0, <0 и определим разность между этой величиной и минимальными затратами, необходимыми для поддержания поведения b,

величина которых определялась на предыдущем этапе.

Несложно догадаться, что поведение

b* = argmax bB (ТR(b) - ТC(b))

совсем не обязательно должно соответствовать высочайшим требованиям (наилучшей модели поведения, соответствующей максимальному значению b). Действительно, в определенных ситуациях настаивать на слишком высоких стандартах (по крайней мере, рассчитывая насадить их подобным образом) нецелесообразно, ибо предельные расходы, связанные с ужесточением этих стандартов не окупаются получаемым предельным выигрышем.

В этой схеме, как и во многих моделях, созданных в этот период, отсутствуют предпочтения агента по поводу того, насколько «честной» схемы поведения придерживаться, крайне значимые в действительности. Агент ведет себя как автомат, выполняющий определенные операции, только после того, как в него будут брошены монеты. Кстати, отклонение от моральных норм и принципов, которым предпочел бы следовать агент, можно моделировать как возложение на агента дополнительных издержек

( эквивалент угрызений совести или душевных терзаний).
Турниры
Tim Harford Why Your Boss Is Overpaid Forbes, 05.23.06

http://www.forbes.com/2006/05/20/executive-compensation-tournament_cx_th_06work_0523pay.html

Tim Harford Overpaid, underworked and in charge http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/5281240.stm

Why Your Boss Is Overpaid Tim Harford 05.23.06, 3:00 PM ET



It is a typical "Dilbert" strip. The boss announces, "Our CEO has voluntarily slashed his pay from $6 million per year to $4 million. In a written statement, he said he wants to 'share the pain.' Do you feel better now?" A downtrodden intern replies, "I make my underpants from sandwich bags."

But that's office life, is it not? Bosses make obscene sums of money, while downtrodden cubicle slaves toil almost without reward. It might seem insane, but economists have a surprise for us: The insanity reflects nothing more than cool economic logic. There is method in the madness.

The ugly truth is that your boss is probably overpaid--and it's for your benefit, not his. Why? It might be because he isn't being paid for the work he does but, rather, to inspire you. In other words, we work our socks off in underpaying jobs in the hope that one day we'll win the rat race and become overpaid fat cats ourselves. Economists call this "tournament theory."

After all, managers find it hard to spot an excellent performance. It is a rare job where workers can be fairly paid according to some objective criteria.

There are some exceptions, of course. Critics and audiences may disagree about the literary merits of Dan Brown's best seller, The Da Vinci Code. Yet from a business point of view, the success is easy to measure. He has sold about 40 million books and is rewarded with a payment for each one.

Another superstar, tennis champion Roger Federer, has qualities that cannot be so easily calibrated. So instead of trying to measure his performance in objective terms, as Dan Brown's is measured, we measure it in relative terms. If Federer beats Andy Roddick in the final of the U.S. Open, he has succeeded.

Federer is not paid to try hard, nor to produce objectively brilliant tennis. He is paid for beating other players. Yet that is enough to get the best out of him. It is likely that employers have long since noticed that paying for relative performance can be just as good as trying to pay for absolute performance.

The economists Edward Lazear (recently appointed to chair the Council of Economic Advisors) and the late Sherwin Rosen argued, in a hugely influential paper published 25 years ago, that tournaments are an integral and often invisible part of the workplace. Workers are frequently ranked relative to each other and promoted not for being good at their jobs but for being better than their rivals. It is a natural response to the difficulty of true performance pay.

Tournaments also help protect workers against risks they cannot control. Companies can be affected by recessions, unexpected competition and hurricanes. As long as every worker is equally affected, the incentives to try hard remain the same. Trying to encourage performance through, say, stock options would unnecessarily expose workers to risks without really encouraging them to work harder.

Promotion tournaments sound sensible: Good workers are promoted, less capable workers are not. Yet the widespread use of tournaments also goes a long way toward explaining the frustrations of office life.

First, one way for you to win is for your colleagues to lose. Companies that rely too heavily on competition to determine promotions may find that their employees discover that the most efficient way of winning a promotion is by sabotaging the efforts of their rivals. You don't need economic theory to spot that risk.

The second, and more counterintuitive, prediction of tournament theory is that the more luck is involved in work, the larger the pay gaps should be between the winners and the losers. If Jack's promotion is 90% luck and 10% effort, Jack may be inclined to goof off--unless, of course, the rewards for promotion are absolutely astronomical. And they sometimes are.

Tournaments also demand increasingly absurd pay packages as workers get higher up the hierarchy. At the lowest level, a promotion may not need to carry much of a pay increase, because it opens up the possibility of future, lucrative promotions. Nearer the end of your career, only a fat check is likely to spur you on.

Finally, tournament theory also helps to explain why insiders, not outsiders, get cushy jobs. You thought it was all about the old-boy network, but in fact, the logical reason for promoting insiders is clear: These jobs are designed to keep your workforce motivated.

Lazear and Rozen's tournament theory has stood the test of time and been supported by many subsequent pieces of empirical research. It also passes the smell test: The more grotesque your boss's pay and the less he has to do to earn it, the bigger the motivation for you to work for a promotion. As Lazear wrote in his book, Personnel Economics for Managers, "The salary of the vice president acts not so much as motivation for the vice president as it does as motivation for the assistant vice presidents."

Economists don't even pretend that your boss deserves his salary. Suddenly, everything is clear.